新時(shí)代的企業(yè)家為什么要學(xué)會(huì)順勢(shì)借力？有些企業(yè)主說(shuō)，我現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常好，每年都有幾百萬(wàn)的利潤(rùn)，活得很舒服，感覺也沒(méi)必要做那么大一個(gè)企業(yè)，做一個(gè)規(guī)模幾千萬(wàn)、個(gè)把億的企業(yè)，小富即安，為什么還要搗鼓這些東西？

有這樣想法的人，沒(méi)有看到歷史發(fā)展的必然性，沒(méi)看到商業(yè)環(huán)境的改變。

現(xiàn)在的中國(guó)，產(chǎn)能過(guò)剩，GDP增速放緩，進(jìn)行供給側(cè)改革，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)變?yōu)榇笸?、大混?zhàn)和大整合的情形；無(wú)數(shù)的曾經(jīng)輝煌的企業(yè)（無(wú)論大?。┙舆B倒閉、重組，活著的企業(yè)越來(lái)越卷，利潤(rùn)越來(lái)越低，這都是因?yàn)榻裉斓墓┙o方在數(shù)量上已經(jīng)飽和，過(guò)去供不應(yīng)求的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。要?jiǎng)俪?，只有提高自己企業(yè)的質(zhì)量，你只有變得比對(duì)手更加的專業(yè)，這種專業(yè)不是體現(xiàn)在具體的業(yè)務(wù)上，從來(lái)沒(méi)有聽說(shuō)哪家企業(yè)是通過(guò)利潤(rùn)增長(zhǎng)幾個(gè)點(diǎn)、或做了阿米巴、做了扁平化管理而翻身的，而是通過(guò)改善企業(yè)向外合作的結(jié)構(gòu)、看到了產(chǎn)業(yè)的終局、踏準(zhǔn)了商業(yè)的周期、提高自身企業(yè)的質(zhì)量，而獲得了3年5倍、5年10倍的增長(zhǎng)，才活下去走向的成功。

要明白，結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率，要想在更殘酷、更成熟的商業(yè)環(huán)境中活下去，所有的企業(yè)家必須要學(xué)習(xí)更高維度的戰(zhàn)略思維，學(xué)會(huì)順勢(shì)借力，比對(duì)手增長(zhǎng)更快！你的企業(yè)才有活下去的資格！才能成長(zhǎng)為更高質(zhì)量的企業(yè)！企業(yè)家要學(xué)的知識(shí)是增長(zhǎng)，是怎么拓開自己的邊界，戰(zhàn)略邊界、資源邊界、想象邊界，去給一個(gè)公司未來(lái)。因此

企業(yè)家只有一項(xiàng)任務(wù)：實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

增長(zhǎng)治百病，不增百病生。為什么一家企業(yè)一定要增長(zhǎng)？反向要想明白一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)一旦不增長(zhǎng)會(huì)怎么樣？

第一

一家無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)將會(huì)改變其上下游業(yè)務(wù)伙伴的態(tài)度和看法。

對(duì)于上游供應(yīng)商而言，他們會(huì)開始質(zhì)疑你企業(yè)的長(zhǎng)期合作價(jià)值。如果你的企業(yè)無(wú)法展現(xiàn)出未來(lái)有望實(shí)現(xiàn)十倍甚至更高的增長(zhǎng)潛力，供應(yīng)商自然不會(huì)將你視為最優(yōu)先的A類客戶。而對(duì)于下游的業(yè)務(wù)伙伴和客戶來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì)因?yàn)槟愕膭?chuàng)新速度放緩和發(fā)展勢(shì)頭減弱而逐漸失去對(duì)你的興趣和信心。隨著時(shí)間的推移，他們可能會(huì)尋找那些能夠持續(xù)提供新產(chǎn)品、新服務(wù)，并展現(xiàn)出更強(qiáng)勁發(fā)展?jié)摿Φ钠渌献骰锇椤Ｔ谶@種情況下，你的企業(yè)將面臨客戶流失和業(yè)務(wù)下滑的風(fēng)險(xiǎn)，這會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)重威脅。

第二

同樣地，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，他們也會(huì)離開你的企業(yè)。

他們選擇加入并致力于企業(yè)，目的何在？我們可以說(shuō)他們尋求的是事業(yè)的情懷、夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，這些都沒(méi)錯(cuò)。但在更為實(shí)質(zhì)的層面，他們追求的是社會(huì)地位上的提升和財(cái)富的增長(zhǎng)。一群年輕的職員選擇為你這家企業(yè)賣命，期待的是什么？他們期待通過(guò)自身的能力和努力，在職業(yè)道路上獲得更高的位置和更多的發(fā)展空間；他們希望能夠在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)和財(cái)富積累。

只有當(dāng)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)從千萬(wàn)級(jí)別增長(zhǎng)到億級(jí)別，再?gòu)膬|級(jí)別擴(kuò)展到十億級(jí)別，才能為每位員工帶來(lái)更廣闊的發(fā)展空間和更多的職位晉升機(jī)會(huì)。只有增長(zhǎng)，一個(gè)初入職場(chǎng)的前臺(tái)職員，才有機(jī)會(huì)隨著企業(yè)的擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，逐步升遷為人力資源總監(jiān)；一個(gè)基層的銷售人員，才有可能通過(guò)不斷的努力和企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，晉升為大區(qū)銷售總監(jiān)；一個(gè)后勤支持人員，才有可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理層級(jí)的增加，獲得成為部門經(jīng)理的機(jī)會(huì)。

然而，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部晉升空間和財(cái)富創(chuàng)造能力，從根本上講，是依賴于企業(yè)自身的持續(xù)增長(zhǎng)。只有企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大才能產(chǎn)生了更多的管理和專業(yè)職位，從而為每位員工提供了更多的發(fā)展和晉升空間。企業(yè)的增長(zhǎng)，不僅僅增加了可分配的"蛋糕"，同時(shí)也激發(fā)了每位員工向上進(jìn)取、積極創(chuàng)新的動(dòng)力和激情，給了員工一個(gè)未來(lái)。但是一個(gè)企業(yè)一旦停止了增長(zhǎng)，你發(fā)現(xiàn)這種動(dòng)力會(huì)全面衰減。因?yàn)楹芏嗳艘谎劭吹降琢?，他知道在這個(gè)公司永遠(yuǎn)不可能有出頭的機(jī)會(huì)了，在這個(gè)公司一輩子拿的收益就這么多了。那么人往高處走，擇良木而棲。這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)一批真正能干的、愿意干的奮斗者就會(huì)離你而去。

第三

不僅僅是上下游的眼光變冷和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)會(huì)分崩離析，你的股東也同樣會(huì)離你遠(yuǎn)去。

按理說(shuō)股東是你最堅(jiān)實(shí)的后盾，因?yàn)樗麄兣c你共同擁有了企業(yè)的一份權(quán)益。但股東不是做慈善，股東要的是投資回報(bào)率，一家不增長(zhǎng)的企業(yè)，股東的首要考慮的將不再是如何投入更多的資源，而是怎樣能快速地將投資撤出，尋找一個(gè)能夠不斷升值、前景更好的新企業(yè)。不增則衰，停滯即死。一個(gè)人不成長(zhǎng)，將是一身的臭毛病和壞習(xí)慣；一個(gè)家庭不成長(zhǎng)，全是雞毛蒜皮的小事；一個(gè)企業(yè)不成長(zhǎng)，各種業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn)，并且無(wú)法解決。所以，企業(yè)家必須拼盡全力保持企業(yè)的增長(zhǎng)勢(shì)頭和可能性，并且要讓你的團(tuán)隊(duì)深刻的認(rèn)識(shí)到這家企業(yè)是有未來(lái)的。

不要求你每年都必須增長(zhǎng)，但在三至五年的周期里，必須有那么一波顯著的上升，然后或許可以稍作休整，但接下來(lái)必須再掀起一波增長(zhǎng)高潮。企業(yè)必須保持這樣的循環(huán)往復(fù)，只有這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是上下游的合作伙伴，內(nèi)部的員工，還是你的股東，都會(huì)展現(xiàn)出那種奮斗者的姿態(tài)。企業(yè)才能保持那種不斷向上，不斷前進(jìn)的勇氣和動(dòng)力。一個(gè)氛圍和諧，但停滯不前的企業(yè)，離死亡也就不遠(yuǎn)了。相反，即便企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，但只要保持著增長(zhǎng)的活力，保持著每個(gè)人都有機(jī)會(huì)分得一杯羹的希望，即使抱怨連連，人們還是愿意向前，愿意向上，彼此合作。只有增長(zhǎng)，才是解決所有問(wèn)題的萬(wàn)能鑰匙。不增百病生，增長(zhǎng)治百病。

增長(zhǎng)就是一名企業(yè)家最根本的任務(wù)，是一名企業(yè)家的宿命。

---

那么如何做到實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？就要做到順三勢(shì)，借三力。

在過(guò)去的商業(yè)時(shí)代，大量的需求是得不到滿足的。因此只要你敢下海創(chuàng)業(yè)，只要做出了產(chǎn)品，就能賺到錢，事實(shí)上你是被需求所拉動(dòng)的。那個(gè)時(shí)代只要勇敢就能賺錢。但在現(xiàn)在的時(shí)代里面，消費(fèi)者越來(lái)越專業(yè)化了，產(chǎn)業(yè)也越來(lái)專業(yè)化了，參與者也越來(lái)越專業(yè)化了。這個(gè)階段如果我們還是靠天吃飯，我們就很難得到我們想要的結(jié)果。因此一個(gè)專業(yè)企業(yè)家一定要完成系統(tǒng)性的思考，才能夠決策企業(yè)下個(gè)階段該怎么做。

所以，新時(shí)代的企業(yè)家必須要升級(jí)自己的思維。一個(gè)光桿企業(yè)和內(nèi)外部大量資源傾注的企業(yè)相比，最后的成功概率是截然不同的。我們都很羨慕有很多靠山的企業(yè)，背靠大集團(tuán)，背靠大資本，背靠很多的核心的團(tuán)隊(duì)和合伙人的企業(yè)，我們都很羨慕。但你有沒(méi)有試想過(guò)，你也能去，或者說(shuō)必須要去聚攏這些能量呢？事實(shí)上這些企業(yè)家也是通過(guò)不同的方式聚攏而來(lái)的。而其中很重要的是通過(guò)未來(lái)的方向，通過(guò)視野，通過(guò)對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解，去打動(dòng)了資源，讓它聚攏在你這家企業(yè)身上。

所以一個(gè)專業(yè)的企業(yè)家，他在出發(fā)的時(shí)候一定要學(xué)會(huì)塑造這股勢(shì)頭。當(dāng)你把這個(gè)勢(shì)能塑造起來(lái)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你做什么都會(huì)比別人快很多，以及成功概率大很多。孟子有句話非常好

雖有智慧，不如乘勢(shì)；雖有镃基，不如待時(shí)。

什么意思？千年前的孟子，他就想明白一個(gè)道理，一個(gè)人雖然有很多的聰明才智，不如順勢(shì)而為。在勢(shì)能里面所有的人都會(huì)得到成長(zhǎng)。而在勢(shì)能下降的時(shí)候，所有人都得不到應(yīng)有的結(jié)果。镃基是一種農(nóng)耕的工具，農(nóng)民雖然你有镃基，但也抵不過(guò)春天播種和秋天收獲。

所以其中很重要的一個(gè)基本邏輯，人要學(xué)會(huì)順勢(shì)而為。一個(gè)企業(yè)家要學(xué)會(huì)造勢(shì)。那通過(guò)哪幾個(gè)方向去造勢(shì)呢？這里面我跟各位的同學(xué)要分享幾個(gè)重要的聚攏勢(shì)能的方式。

• 第一點(diǎn)，要向行業(yè)借力。要向人才和伙伴借力，作為一個(gè)專業(yè)的企業(yè)家，一個(gè)事情不能只是自己會(huì)干，一個(gè)企業(yè)家一定不能變成全能型企業(yè)家，因?yàn)檫@樣的企業(yè)天花板太明顯了。我們很少遇到天才，即使是天才也都有自己極其擅長(zhǎng)的一點(diǎn)。企業(yè)家要把控的是一個(gè)公司的方向、戰(zhàn)略模式和很多核心的要點(diǎn)。而你一定要聚攏一個(gè)更為專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，才能保障你的夢(mèng)想，你的方向能夠得以實(shí)現(xiàn)。一個(gè)行業(yè)里面有上游、中游和下游，也有同行，也有異業(yè)。一個(gè)專業(yè)級(jí)的企業(yè)家要學(xué)會(huì)塑造自己的朋友圈，與伙伴之間結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系。朋友多的人自然勢(shì)能就大，朋友少的人勢(shì)能自然就少。
• 第二點(diǎn)，要學(xué)會(huì)向政府借力。一個(gè)大企業(yè)家一定不能忽視政府給你的平臺(tái)和給你的支持。忽視這一點(diǎn)，你無(wú)意在整個(gè)的發(fā)展過(guò)程中斷了一條胳膊。
• 第三點(diǎn)，向資本借力。不斷的將新的想法與專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，聽聽他們的意見。如果他們?cè)敢庥缅X來(lái)投票成為我的股東，那一定程度上也就印證了我的方向受到了更多人的欣賞和認(rèn)可，而絕大多數(shù)人提出了反對(duì)意見，這個(gè)時(shí)候你也要意識(shí)一下，可能我的方向出了哪些問(wèn)題，有很多的問(wèn)題是我自己站在位置上面很難發(fā)現(xiàn)的，我如何去更正和改正它？而隨著這樣的溝通越來(lái)越密切，我就有能力去引入更多的資本或戰(zhàn)略級(jí)股東參與我。而這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)有戰(zhàn)略級(jí)股東和資本加持的企業(yè)，自然我背后的動(dòng)能，背后的資金實(shí)力也會(huì)更加強(qiáng)大。

順三勢(shì)：順未來(lái)之勢(shì)、順周期之勢(shì)、順全局之勢(shì)

借三力：借產(chǎn)業(yè)之力、借資本之力、借政府之力

綜上所述你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)專業(yè)級(jí)的企業(yè)家，一定要擅長(zhǎng)于借勢(shì)和造勢(shì)，向政府借勢(shì)，向人才借勢(shì)、向合作伙伴借勢(shì)、向資本借勢(shì)。當(dāng)這些勢(shì)能都匯集到你的身上的時(shí)候，你的方向不成也會(huì)成。一個(gè)企業(yè)家只需要做好這六項(xiàng)，其他的工作交給你的營(yíng)銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等各個(gè)總監(jiān)去幫你完成。不要以為自己是全知全能的，什么都能干，一個(gè)人越專業(yè)，越能意識(shí)到自己的有限性?，F(xiàn)在傳統(tǒng)的木桶理論已經(jīng)失效，而反木桶理論開始流行。按照反木桶理論，你只需要發(fā)揮出你最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，然后通過(guò)強(qiáng)鏈接將其與他人的優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合在一起。鏈接的數(shù)量越多，你所能創(chuàng)造的價(jià)值就越大。反木桶理論強(qiáng)調(diào)協(xié)作和優(yōu)勢(shì)整合的重要性，通過(guò)將各自的長(zhǎng)板相互連接，不僅能夠增加個(gè)體的價(jià)值，還能在更大程度上推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或組織的成功。這正是順勢(shì)借力的核心思想，在這種模式下，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，同時(shí)也能從他人的優(yōu)勢(shì)中受益，共同構(gòu)建一個(gè)能裝更多“水”的更大的“木桶”。

---

順未來(lái)之勢(shì)

在這一個(gè)方面你要做到產(chǎn)業(yè)預(yù)判和產(chǎn)業(yè)解構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)預(yù)判：預(yù)判未來(lái)方向，決策轉(zhuǎn)移升級(jí)。

產(chǎn)業(yè)解構(gòu)：解構(gòu)行業(yè)痛點(diǎn)，發(fā)展產(chǎn)業(yè)新機(jī)會(huì)。

產(chǎn)業(yè)預(yù)判

為什么很多企業(yè)家總能夠先知先覺布局未來(lái)，總能夠發(fā)現(xiàn)下一個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)在哪兒，下一個(gè)風(fēng)口在哪兒。他們能夠吸引了大量的資金資源，也能夠得到非常大的回報(bào)。而我們總是在跟著他的屁股后面走，才慢慢的后知后覺去跟著他做。最后只能夠隨波逐流，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)先機(jī)都被別人搶占完了。

這個(gè)背后有一個(gè)重要的專業(yè)思維叫做產(chǎn)業(yè)預(yù)判。產(chǎn)業(yè)能進(jìn)行升級(jí)，最根本的動(dòng)因是什么？是人，是人需求的升級(jí)。無(wú)論我們的企業(yè)是工業(yè)企業(yè)，還是消費(fèi)企業(yè)，是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，事實(shí)上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們最終生產(chǎn)的產(chǎn)品都由人來(lái)買單。當(dāng)我們明白這個(gè)道理之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人的需求，人的購(gòu)買力，人對(duì)于產(chǎn)品的不斷的升級(jí)的訴求，構(gòu)成了所有經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)提升的根本動(dòng)能。所以搞清楚了人的動(dòng)能往哪里走，人的消費(fèi)的思維和理念往哪里走，你才能搞明白產(chǎn)業(yè)的需求、產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇、產(chǎn)業(yè)的升級(jí)方向往哪里走。因此一名優(yōu)秀的企業(yè)家必須非常清晰的了解一個(gè)其中的規(guī)律，沿著人均GDP尋找產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，人均GDP，這是反應(yīng)經(jīng)濟(jì)非常直觀的一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)的背后就蘊(yùn)含著大量的商業(yè)機(jī)遇，當(dāng)然也蘊(yùn)含了大量的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

以2022年為例，中國(guó)人均GDP是12741美金，但是中國(guó)有東部、中部和西部，也有一線城市、二三線城市和四五線城市。在一個(gè)14億人口龐大的中國(guó)大地上面，消費(fèi)并不是平均的。一線城市的人均GDP。比如北京、上海、深圳基本維持在2萬(wàn)美金到3萬(wàn)美金之間，已經(jīng)步入到一個(gè)中等發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水準(zhǔn)。而在于一線半城市，類似于杭州，目前的水準(zhǔn)大概在2萬(wàn)美金左右。而在武漢鄭州這樣的核心的中部的中心城市里面，人GDP在2萬(wàn)美金以下，在一萬(wàn)美金出頭。而在西部昆明一線的城市，我們發(fā)現(xiàn)人均GDP只有9000了。

進(jìn)一步的我們推演，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在三四線城市，四五線城市事實(shí)上面還有很大的方差。所以統(tǒng)合起來(lái)一個(gè)中國(guó)看似是一個(gè)12000美金人均GDP的場(chǎng)景，但事實(shí)上中間是有巨大的分化。因此自然就要思考，如果你的產(chǎn)品能滿足現(xiàn)階段消費(fèi)者的需求，那么你的產(chǎn)品到底是賣給人均GDP多少的人群？你賣的這個(gè)群體未來(lái)他又在哪個(gè)地域涌現(xiàn)？這時(shí)候，你就可以用到“一橫一縱”的這個(gè)方法。

縱向來(lái)看，在一個(gè)國(guó)家內(nèi)縱向比較同一個(gè)品類的商品不同經(jīng)濟(jì)水平時(shí)期前后銷量對(duì)比；橫向來(lái)看，在多個(gè)不同經(jīng)濟(jì)水平的省份間橫向比較同一個(gè)品類的商品同時(shí)期銷量對(duì)比。

縱向來(lái)看，以梅賽德斯奔馳在中國(guó)2003年至2022年的銷量為例：

年份	中國(guó)人均GDP（美元）	銷量（輛）	銷量對(duì)人均GDP變化的彈性系數(shù)
2003	1288	10874	-
2008	3468	32559	1.18
2013	7020	104252	2.15
2015	8016	181745	5.26
2017	8816	222579	2.25
2019	10276	316881	2.56
2021	12551	341036	0.34
2022	12741	615356	53.35

數(shù)據(jù)來(lái)源：梅賽德斯奔馳銷售數(shù)據(jù) – 中國(guó)市場(chǎng) |GCBC (goodcarbadcar.net)

可以看出，隨著人均GDP的增長(zhǎng)，奔馳這一豪華汽車品牌的銷量確實(shí)是也是持續(xù)增長(zhǎng)的。同時(shí)可以看出在人均GDP從7000美元躍遷到8000美元的這個(gè)階段，銷量彈性最大，達(dá)到了5.26。而2019年至2021年由于口罩原因，彈性系數(shù)出現(xiàn)異常下降；而在2022年，口罩事件結(jié)束全面放開之后，彈性系數(shù)又異常暴增至55.35，因此不作參考。

各位，做企業(yè)不是你想在哪做，就在哪兒做；而是趨勢(shì)和大勢(shì)讓你在哪兒，你就在哪兒做，這是個(gè)完全不同的邏輯。作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，這時(shí)候需要思考的是趕緊尋找中國(guó)哪座城市即將經(jīng)歷人均GDP 7000美元至8000美元 這個(gè)階段，去那里開一家奔馳的4S店，保證你幾年間可以賺到一筆可觀的收入；如果你是奔馳品牌的市場(chǎng)分析師，就趕緊尋找哪個(gè)國(guó)家未來(lái)兩年即將經(jīng)歷人均GDP 7000美元至8000美元 這個(gè)階段，你看，經(jīng)過(guò)如此抽絲剝繭的分析，真理就這樣出現(xiàn)在了你的眼前，頂級(jí)的商業(yè)分析往往就是如此的樸實(shí)無(wú)華。這同樣也是后文提及的周期理論與人均GDP指標(biāo)結(jié)合起來(lái)的一種應(yīng)用。

再橫向來(lái)看，以梅賽德斯奔馳在2022年這個(gè)時(shí)點(diǎn)來(lái)看不同人均GDP的省份之間銷量情況：

排名	省份	銷量（輛）	人均GDP（美元）	人均GDP差額
1	江蘇	99621	21479	-
2	浙江	96105	17667	3812
3	廣東	94669	15135	2532
4	山東	51301	12782	2353
5	四川	37586	10078	2704
6	福建	28780	18859	-8781
7	安徽	27700	10955	7904
8	湖北	26939	13703	-2748
9	河北	26551	8458	5245
10	湖南	25480	10927	-2469
11	河南	25090	9228	1699

顯然，銷量排名前五的省份與其人均GDP的高低順序呈現(xiàn)出一致的趨勢(shì)。而第六名福建擁有超過(guò)第二名浙江人均GDP的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，卻只做了如此低的銷量，可以看出兩個(gè)潛在的問(wèn)題：

1. 說(shuō)明福建市場(chǎng)還沒(méi)有被打穿、打透，福建省還有非常大的市場(chǎng)增長(zhǎng)空間，福建的奔馳代理商看到這個(gè)信息之后，就要抓緊轟穿福建市場(chǎng)，成為福建的龍頭。
2. 說(shuō)明數(shù)據(jù)出錯(cuò)，或具備其他除人均GDP外影響福建省奔馳銷量的原因，例如偏好問(wèn)題，假如福建地區(qū)人民更喜歡寶馬或者新能源汽車呢？這就需要更深一步的考究，這也是能作出一份有深度、有準(zhǔn)度商業(yè)分析最基礎(chǔ)的思維方式，但這一章節(jié)探討的重點(diǎn)是人均GDP與未來(lái)產(chǎn)業(yè)方向的問(wèn)題，因此不再展開，感興趣的同學(xué)可以與我進(jìn)行更深度的探討。

但如果你現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求，銷量和市場(chǎng)占有率開始下滑，例如，傳統(tǒng)的膠片相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代，后來(lái)數(shù)碼相機(jī)又被智能手機(jī)的高清攝像功能所取代；CD和DVD逐漸被在線流媒體服務(wù)所取代；傳統(tǒng)的電話線被移動(dòng)通信和VoIP取代；實(shí)體銀行業(yè)務(wù)受到了在線銀行和移動(dòng)支付的沖擊；或者傳統(tǒng)的郵件服務(wù)被電子郵件和即時(shí)消息所替代。你就要思考當(dāng)前服務(wù)的群體他們的需求將會(huì)發(fā)生怎樣的升級(jí)。

每個(gè)國(guó)家在人均GDP4000美金左右的時(shí)候，這個(gè)國(guó)家的人民非常喜歡喝烈性酒。不論是非洲人還是歐洲人，還是亞洲人，人均GDP能夠超越許多的文化因素。這些國(guó)家的歷史幾乎是相同的，當(dāng)人均GDP在4000美金左右的時(shí)候，在酒類里，人的消費(fèi)最主要的集中在烈性酒，英國(guó)人喝威士忌，俄羅斯人喝伏特加，中國(guó)人喝白酒。但是隨著GDP人的消費(fèi)水平越來(lái)越高，從4000美金到8000美金左右的時(shí)候，這個(gè)國(guó)家的啤酒酒類上漲速度最快。

這很有意思，隨著人的消費(fèi)水平越來(lái)越高，開始慢慢的不喝烈性酒，趕著喝啤酒。而到8000美金以上的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)國(guó)家的什么酒賣的最好呢？紅酒。中國(guó)在過(guò)去幾年人GDP突破8000美金之后，我們發(fā)現(xiàn)跨境電商里面大量的世界的各國(guó)的紅酒蜂擁而入，成了老百姓家常便飯里面的必需品。并且啤酒的消費(fèi)頻次也越來(lái)越高。

但有些人會(huì)問(wèn)到，不對(duì)，身邊的茅臺(tái)為什么會(huì)價(jià)格越來(lái)越上漲了？事實(shí)上你忽視了一個(gè)更大的一個(gè)指標(biāo)，就是整個(gè)中國(guó)的白酒生產(chǎn)總噸數(shù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)人均GDP上揚(yáng)之后，整個(gè)的白酒生產(chǎn)總噸數(shù)是下降了。全體中國(guó)人喝的白酒是越來(lái)越少的。只不過(guò)這個(gè)過(guò)程之中，越來(lái)越多的中國(guó)人消費(fèi)能力越來(lái)越強(qiáng)了。所以要不就不喝，要喝我只喝最高端的白酒。因此反而產(chǎn)生了白酒行業(yè)的兩極分化。

頭部的酒企高品牌、高知名度、高體驗(yàn)感的價(jià)格一直上漲，甚至漲到了奢侈品的維度。而更大量的區(qū)域白酒品牌，事實(shí)上在不斷的下滑，不斷的走向衰落。這個(gè)的背后其實(shí)就是人均GDP在做相應(yīng)的影響。

包括汽車行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、教育行業(yè)、信息化行業(yè)、文化藝術(shù)品行業(yè)等等也都是一樣的。熟讀產(chǎn)業(yè)史，熟讀世界經(jīng)濟(jì)規(guī)律史，這樣的專業(yè)級(jí)企業(yè)家也會(huì)發(fā)現(xiàn)背后自然有規(guī)律。所以一個(gè)很專業(yè)的企業(yè)家，他不會(huì)被規(guī)律帶著走，他會(huì)提前布局去引導(dǎo)規(guī)律，總能夠站在別人未發(fā)現(xiàn)時(shí)刻，提前走到那個(gè)地方。所以他一直能夠做什么？坐在風(fēng)口上，一直讓所有的投資人、消費(fèi)者、合作伙伴和人才認(rèn)同它未來(lái)的價(jià)值。而這個(gè)過(guò)程之中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)商機(jī)就無(wú)窮無(wú)盡了。

因此你必須要將你的企業(yè)帶入升級(jí)賽道，你一定要站在企業(yè)的高度去思考，3到5年之后，你服務(wù)的這批消費(fèi)人群他會(huì)變成什么樣？它的消費(fèi)力、消費(fèi)水準(zhǔn)、消費(fèi)理念會(huì)變成什么樣？反向他對(duì)什么樣的產(chǎn)品更感興趣？而我的產(chǎn)品服務(wù)形式、產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)該向著哪個(gè)方向去升級(jí)？

這是一個(gè)重大的戰(zhàn)略話題。回答不清楚這個(gè)話題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)是沒(méi)有方向的，沒(méi)有大的方向作為原則指導(dǎo)，當(dāng)下做的很多的工作都是無(wú)效的。很可能當(dāng)下做的很多的工作并不符合未來(lái)消費(fèi)者的許多的需求。那這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何的努力可能是在加速死亡。所以從這個(gè)角度而言的話，專業(yè)級(jí)的企業(yè)家一定要將你的企業(yè)帶入升級(jí)型賽道。也只有這樣子才能夠遇上一個(gè)有價(jià)值的機(jī)遇；找到有價(jià)值的方向；塑造有價(jià)值的公司。

這里面我也給大家一個(gè)建議，可以嘗試性的去到一些下一個(gè)消費(fèi)時(shí)代里面去生活體驗(yàn)一段時(shí)間。比方說(shuō)現(xiàn)在你所在城市在杭州，人均GDP大概在2萬(wàn)美金出頭。那不妨你可以去東京，去新加坡，在當(dāng)?shù)厣钜欢螘r(shí)間，去看看人均GDP大概5萬(wàn)美金左右的國(guó)家和城市，他們是如何生活的。老百姓的思維、他們的狀態(tài)、他們的生產(chǎn)、他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾握归_的。當(dāng)然兩個(gè)國(guó)家之間未必會(huì)有完全的匹配，但是這個(gè)背后一定蘊(yùn)藏著一個(gè)升級(jí)的規(guī)律。

這個(gè)過(guò)程里面熟知整個(gè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)背后規(guī)律的很多的企業(yè)家。那你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施，中國(guó)的各行各業(yè)的消費(fèi)，他的理念進(jìn)步的方向擺在哪兒。所以背后自然有相應(yīng)的規(guī)律。那一樣的，今天的杭州有可能是未來(lái)的武漢，今天的武漢有可能是未來(lái)的昆明，今天的上海有可能是未來(lái)的杭州，今天的紐約、舊金山也有可能是未來(lái)的上海。產(chǎn)業(yè)背后自然有它的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，在專業(yè)的企業(yè)家一定要走在規(guī)律的前面，提前布局升級(jí)產(chǎn)業(yè)。

顯然，通過(guò)觀察人均GDP的變化來(lái)識(shí)別產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向，能夠揭示未來(lái)3至5年的市場(chǎng)機(jī)遇所在。具有前瞻性的企業(yè)家會(huì)持續(xù)沿著這一方向，一方面挑選更有利于自己的戰(zhàn)場(chǎng)展開戰(zhàn)爭(zhēng)；另一方面提前布局下一個(gè)消費(fèi)時(shí)代中的業(yè)態(tài)，而不是一味地在過(guò)去的紅海市場(chǎng)中爭(zhēng)斗。這種思維方式至關(guān)重要。在這種思維的指導(dǎo)下，專業(yè)的企業(yè)家會(huì)開始進(jìn)行第二重的核心思考——產(chǎn)業(yè)解構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)解構(gòu)

今天的產(chǎn)業(yè)和3-5年后的產(chǎn)業(yè)，它們之間升級(jí)的過(guò)程，就會(huì)形成非常多的痛點(diǎn)。

以"老爸評(píng)測(cè)"為例，這個(gè)項(xiàng)目源自于一個(gè)父親對(duì)女兒使用的包書皮的安全擔(dān)憂，隨著社會(huì)的進(jìn)步和消費(fèi)者對(duì)安全、健康產(chǎn)品的需求增加，它逐漸演變成了一個(gè)提供多種產(chǎn)品評(píng)測(cè)和安全推薦的平臺(tái)。這種變化背后，是人們對(duì)日常生活用品中"無(wú)形"的毒害的擔(dān)憂，以及對(duì)更安全、更健康選擇的渴望。這種消費(fèi)升級(jí)，推動(dòng)了"老爸評(píng)測(cè)"從一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品測(cè)試，發(fā)展成了一個(gè)包含多個(gè)品類、多個(gè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的綜合性評(píng)測(cè)平臺(tái)，也讓“老爸評(píng)測(cè)”在這輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程當(dāng)中取得巨大的成功。

隨著我們生活水平的不斷提高，消費(fèi)者開始提出了更高的需求。他們不再滿足于普通的產(chǎn)品，而是開始尋求安全、健康、高質(zhì)量的選擇。這種變化不僅僅改變了消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣，也改變了商家和產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯。以"老爸評(píng)測(cè)"為例，原本只是為了解決一個(gè)具體問(wèn)題的個(gè)人行為，現(xiàn)在已經(jīng)成為了一個(gè)能夠影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為消費(fèi)者提供安全選擇的社會(huì)企業(yè)。它的成功也證明，只有不斷地適應(yīng)消費(fèi)者的需求，尋找并解決新的痛點(diǎn)，企業(yè)才能在不斷升級(jí)的產(chǎn)業(yè)中找到自己的發(fā)展機(jī)遇，打出屬于自己的一個(gè)市場(chǎng)地位。

但切記記得，你不能解決不了任何痛點(diǎn)，只是提供了一個(gè)普通的社會(huì)可以隨意復(fù)制的一個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你沒(méi)有社會(huì)上面存在的必然價(jià)值。所以一個(gè)有價(jià)值的企業(yè)一定能夠非常清晰的回答我解決了這個(gè)商業(yè)世界里面的哪些痛點(diǎn)，我為世界和商業(yè)創(chuàng)造了哪些價(jià)值。而我解決痛點(diǎn)的能力越強(qiáng)我的企業(yè)的價(jià)值自然就越大。所以發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)是一個(gè)非常重要的能力。

一個(gè)企業(yè)要解決越大的痛點(diǎn)，你的商機(jī)就會(huì)越大。你解決社會(huì)中的一個(gè)小痛點(diǎn)，你的商機(jī)就會(huì)稍微小。所以，什么樣的行業(yè)機(jī)會(huì)值得你去抓住？這是一個(gè)非常重要的話題。因?yàn)槲覀兒芏嗟钠髽I(yè)家，其實(shí)每隔2到3年，在你身邊就會(huì)出現(xiàn)若干一個(gè)跟你相關(guān)的行業(yè)機(jī)會(huì)。這么多的行業(yè)機(jī)會(huì)，哪些適合你去抓住，哪些不適合，這是個(gè)非常重要的決策過(guò)程。因此有三個(gè)維度是需要考慮的：空間、價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)。

第一個(gè)探討的維度是市場(chǎng)的空間，這個(gè)要素至關(guān)重要。什么意思呢？即便付出相同的努力，但不同的市場(chǎng)土壤會(huì)孕育出不同的結(jié)果。有些市場(chǎng)就如同貧瘠的鹽堿地，而有些市場(chǎng)土壤肥沃。有的地方表面看來(lái)似乎前景不錯(cuò)，實(shí)際上卻難以生根發(fā)芽。而某些看似狹小的市場(chǎng)，其實(shí)深度卻足足有1000米，值得我們深入挖掘。所以，我們首先要思考的是一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)空間是否夠大。

以電影行業(yè)為例，大家可能會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。畢竟在14億的中國(guó)人口中，無(wú)論老少，幾乎人人都知道電影這個(gè)行業(yè)。但是，當(dāng)我們拿出數(shù)據(jù)來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)電影行業(yè)實(shí)際上是個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域。在中國(guó)的巨大經(jīng)濟(jì)體量中，電影業(yè)的市值甚至未能突破1000億，即便是在疫情之前的輝煌時(shí)期也是如此。而這個(gè)不足1000億的市場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻絡(luò)繹不絕。許多年輕人滿懷憧憬，渴望通過(guò)拍電影一夜成名。

但現(xiàn)實(shí)是什么呢？我們都知道，在疫情前的2019年，中國(guó)的電影市場(chǎng)中只有少數(shù)幾部大作如《你好，李煥英》、《戰(zhàn)狼》等創(chuàng)下了數(shù)十億的票房。人們會(huì)感嘆，如果能拍出這樣的佳作，未來(lái)肯定會(huì)名利雙收。但大家忽略了，實(shí)際上在2019年，中國(guó)共產(chǎn)出了一千多部電影，而其中只有十部電影占據(jù)了幾乎半壁江山的市場(chǎng)份額。剩下的一千多部電影則在剩余的市場(chǎng)份額中爭(zhēng)奪，平均每部電影甚至難以達(dá)到幾百萬(wàn)的票房，這還是線上線下的總和。所以，某些行業(yè)雖然家喻戶曉，看似是個(gè)大行業(yè)，實(shí)際上卻充滿了激烈的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)卷。

大量的人攜帶著不切實(shí)際的期待，投身于這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，最終可能只能完成一項(xiàng)小生意。電影行業(yè)的實(shí)例讓我們看到，容不下眾多參與者，很難涌現(xiàn)出大企業(yè)。早在一個(gè)世紀(jì)前，作為美國(guó)電影行業(yè)的佼佼者，迪士尼就明白了這一點(diǎn)。它起初從電影動(dòng)畫切入，但隨著市場(chǎng)洞察，及時(shí)擴(kuò)展到更大的傳媒產(chǎn)業(yè)，發(fā)展電視、玩具、文化衍生品，甚至線下的迪士尼旅游地產(chǎn)，從而成長(zhǎng)為今天的世界500強(qiáng)企業(yè)。

因此，企業(yè)家必須能夠不斷識(shí)別，如何從一個(gè)狹小的市場(chǎng)進(jìn)入更廣闊的空間，識(shí)別背后的市場(chǎng)空間有多大。很多時(shí)候，初始的選擇就已經(jīng)決定了最終的結(jié)局。一個(gè)好的商業(yè)模式和好的生意，永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于小市場(chǎng)。在抓住商機(jī)時(shí)，我們要深刻理解市場(chǎng)背后的空間有多大，這是非常重要的首要維度。

第二個(gè)考量因素是行業(yè)的價(jià)值度。什么是價(jià)值度呢？有些行業(yè)雖然市場(chǎng)空間很大，但是核心價(jià)值不高，沒(méi)有明顯的壁壘，任何人都能輕易進(jìn)入。而有些行業(yè)雖然空間適中，但價(jià)值卻非常高。以餐飲行業(yè)為例，市場(chǎng)空間幾乎無(wú)限，市值上萬(wàn)億，但是核心價(jià)值可能并不高。相對(duì)的，某些看似空間適中的行業(yè)，價(jià)值卻很高。比如半導(dǎo)體行業(yè)，它的市值可能不是十萬(wàn)億級(jí)別的，但它卻控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)。它的價(jià)值控制力非常強(qiáng)，對(duì)行業(yè)的影響力也非常大。而對(duì)于餐飲行業(yè)，門檻較低，甚至一個(gè)簡(jiǎn)單的夫妻檔店鋪都能輕易開設(shè)，這使得它的控制權(quán)不足。

因此，在相同的時(shí)機(jī)和機(jī)會(huì)條件下，應(yīng)盡可能選擇價(jià)值控制力更高、有明顯壁壘的行業(yè)。當(dāng)然，在同樣的機(jī)會(huì)條件下，我們更傾向于這樣的選擇。

第三個(gè)要考慮的是競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，這也是一個(gè)非常重要的話題。不能因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)看似有前景就盲目投身其中，你還需了解這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，看是否有大量的專業(yè)的企業(yè)參與其中。如果有，那進(jìn)入這個(gè)行業(yè)就可能是災(zāi)難性的開始。

例如，未來(lái)無(wú)疑是人工智能的時(shí)代，大數(shù)據(jù)中心和云計(jì)算將是非常重要的產(chǎn)業(yè)。但這個(gè)機(jī)會(huì)真的屬于你我嗎？顯然不是。阿里云、騰訊云、華為和百度云等巨頭已經(jīng)占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)的大部分份額。即便這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)有很大的擴(kuò)張空間，但我們也很難有機(jī)會(huì)進(jìn)入。因?yàn)檫@些市場(chǎng)參與者實(shí)力太強(qiáng)，都是全球頂尖的機(jī)構(gòu)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，你我的生存空間會(huì)非常有限。

同樣的，不僅僅是高科技行業(yè)，日常生活中的行業(yè)也是如此。例如，早些年，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入了線下的生鮮果蔬行業(yè)，出現(xiàn)了許多購(gòu)買平臺(tái)。一時(shí)間，你的家門口可能會(huì)有好幾個(gè)購(gòu)買平臺(tái)，而這些平臺(tái)大多是互聯(lián)網(wǎng)大佬投資運(yùn)營(yíng)的。本來(lái)是個(gè)能賺錢的生意，但一批互聯(lián)網(wǎng)大佬進(jìn)場(chǎng)后，競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈，誰(shuí)都賺不到錢。

原因何在？大家都在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，都在用更高的維度構(gòu)建市場(chǎng)，最終發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)也不是普通人能夠參與的。尋找到真正屬于你的機(jī)會(huì)可能需要花費(fèi)幾年的時(shí)間，而且不僅要找到機(jī)會(huì)，還要確保這個(gè)機(jī)會(huì)具有足夠的市場(chǎng)空間、核心價(jià)值，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是太過(guò)強(qiáng)大。只有這樣，才能找到能讓你走向成功的機(jī)會(huì)。所以，應(yīng)該通過(guò)理性的分析，確保選擇的機(jī)會(huì)具有足夠的市場(chǎng)空間、核心價(jià)值，以及能為你提供成長(zhǎng)的空間。

同時(shí)，要知道規(guī)避偽痛點(diǎn)。商業(yè)領(lǐng)域充斥著無(wú)數(shù)陷阱，我們可能看到未來(lái)某個(gè)領(lǐng)域存在商機(jī)和消費(fèi)升級(jí)的需求，但如何去滿足這些需求，實(shí)際上有多種方法。

以洗車服務(wù)為例，隨著汽車數(shù)量的增加，每個(gè)家庭或許都擁有了至少一輛汽車，洗車成為了一個(gè)顯而易見的痛點(diǎn)。尤其是對(duì)于上班族來(lái)說(shuō)，時(shí)間是非常寶貴的。然而，在午休和下班時(shí)間，大多數(shù)車輛會(huì)擁擠在少數(shù)洗車點(diǎn)，造成了嚴(yán)重的擁堵和時(shí)間浪費(fèi)。這確實(shí)是一個(gè)痛點(diǎn)，消費(fèi)者確實(shí)需要升級(jí)的服務(wù)——他們渴望能夠節(jié)省更多的時(shí)間，做更有價(jià)值的事情。

這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多人就開始進(jìn)入了這個(gè)賽道。而其中有一波人做了一個(gè)相應(yīng)的商業(yè)模式，叫上門洗車。我相信大家在15年前后都聽過(guò)這樣的一個(gè)商機(jī)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)掀起了一陣的叫做上門服務(wù)的浪潮，所謂的Online To Offline也是其中的重要的一種體現(xiàn)形式。上門洗車大家說(shuō)現(xiàn)在大家都喜歡用APP了，手機(jī)使用習(xí)慣越來(lái)越多。

這個(gè)時(shí)候如果有一個(gè)APP，能夠讓我隨時(shí)叫到一個(gè)洗車房的小哥，能夠讓他到指定的地點(diǎn)，無(wú)論是商場(chǎng)的地下車庫(kù)還是家里的車庫(kù)，為我提供上門洗車服務(wù)，那不是非常方便嗎？這看似是一個(gè)很美妙的需求。但是，當(dāng)我們深入探究并拆解傳統(tǒng)的洗車房模式時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)通常一個(gè)洗車道會(huì)有2到3名工人，他們?cè)?5分鐘至半小時(shí)內(nèi)完成一輛車的清洗服務(wù)，具備相當(dāng)高的產(chǎn)能。在每天10到12小時(shí)的工作時(shí)間里，一個(gè)車道可以服務(wù)50輛車，兩個(gè)車道可以服務(wù)100輛車。這樣的供給能力和服務(wù)能力是相當(dāng)飽和的，生意自然也不會(huì)差。

然而，當(dāng)我們轉(zhuǎn)向上門洗車這種模式時(shí)，情況可能并不如預(yù)想的那樣美好。想象一下，兩名工人需要騎一輛裝備了洗車設(shè)備的三輪車，通過(guò)APP接受訂單，然后在一定范圍內(nèi)找到客戶的車。僅僅是尋找和前往的時(shí)間可能就已經(jīng)消耗了半小時(shí)，再加上可能的物業(yè)溝通和進(jìn)出停車場(chǎng)的時(shí)間，整個(gè)洗車過(guò)程可能需要兩小時(shí)。這意味著，兩名工人在兩小時(shí)內(nèi)只能服務(wù)一輛車。相比于傳統(tǒng)洗車房?jī)擅と嗽趦尚r(shí)內(nèi)可以服務(wù)八輛車的效率，這種新模式的生產(chǎn)力差異是巨大的，成本也相應(yīng)地增加了八倍。而在大規(guī)模推廣上門洗車服務(wù)時(shí)，以免費(fèi)或低價(jià)吸引用戶，目的是培養(yǎng)大家的消費(fèi)習(xí)慣，但這種模式的高成本和低效率是不可忽視的，因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣不是培養(yǎng)起來(lái)的，是錢包的厚度賦予的。

商業(yè)進(jìn)步的本質(zhì)應(yīng)該是以更低的成本和更好的用戶體驗(yàn)為目標(biāo)，而不是以高成本和低效率為代價(jià)。雖然洗車服務(wù)確實(shí)存在升級(jí)的需求和訴求，但通過(guò)APP上門洗車可能并不是最理想的解決方案。至少?gòu)哪壳皝?lái)看，這種模式的生產(chǎn)效率極低，成本也極高，并不是一個(gè)真正符合商業(yè)進(jìn)步邏輯的解決方案。

除了上門洗車以外，怎么滿足消費(fèi)者痛點(diǎn)？比如說(shuō)自動(dòng)洗車房或自助洗車設(shè)備，它都是一種進(jìn)步的可升級(jí)的服務(wù)方式，它的效率都優(yōu)于原有的傳統(tǒng)洗車房。但它的成本絕對(duì)不會(huì)像上門洗車這么高。所以我會(huì)發(fā)現(xiàn)滿足未來(lái)升級(jí)產(chǎn)業(yè)的需求路不止一條。作為一個(gè)專業(yè)級(jí)的企業(yè)家，一定要找到其中的某一條路去解決這個(gè)痛點(diǎn)。同時(shí)它能夠規(guī)避其中的風(fēng)險(xiǎn)和偽需求。只有這樣子一個(gè)企業(yè)家才能夠說(shuō)真正的看懂了這個(gè)行業(yè)和抓住了這個(gè)行業(yè)未來(lái)升級(jí)和機(jī)遇的命脈。

因此經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)預(yù)判與產(chǎn)業(yè)解構(gòu)，可以知道未來(lái)20年有4個(gè)50萬(wàn)億級(jí)的新市場(chǎng)，但不是本篇文章敘述的重點(diǎn)，因此不在此列出。

---

順周期之勢(shì)

在這一方面你要做到識(shí)別周期和周期戰(zhàn)略。

識(shí)別周期：識(shí)別產(chǎn)業(yè)周期，把握周期規(guī)律

周期戰(zhàn)略：與周期共舞，踏準(zhǔn)節(jié)拍，始終占據(jù)最佳競(jìng)爭(zhēng)地位

識(shí)別周期

所有的專業(yè)企業(yè)家一定要意識(shí)到，你所在的行業(yè)中間會(huì)有七個(gè)不同的階段。這七個(gè)階段結(jié)合在一塊兒就是一個(gè)完整的周期。在不同的階段里面，行業(yè)的體現(xiàn)的形態(tài)會(huì)不一樣。而作為一個(gè)專業(yè)的企業(yè)家，你所做出的動(dòng)作也就不一樣。那一個(gè)有前瞻性的企業(yè)家，不但在這個(gè)周期里面會(huì)做匹配的相應(yīng)的戰(zhàn)略的動(dòng)作，更會(huì)提前布局下一個(gè)周期里面，在到來(lái)之前做了相應(yīng)的準(zhǔn)備。而踏對(duì)了周期的節(jié)拍，一個(gè)企業(yè)很容易十倍、百倍以上的增長(zhǎng)。而踏錯(cuò)周期的節(jié)拍，最后的結(jié)果也很可能會(huì)獲得十倍、百倍以下的下降。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，周期會(huì)讓一個(gè)企業(yè)迅速壯大，也會(huì)讓一個(gè)企業(yè)迅速衰老。順周期而為是許多專業(yè)企業(yè)家必須明確的核心思維。企業(yè)家你自己是否能夠找對(duì)周期呢？是否能夠清晰的分析到你所在行業(yè)的什么周期里呢？這個(gè)背后大有文章，很考驗(yàn)?zāi)愕膶I(yè)功力。我們先來(lái)講講七個(gè)周期分別都是什么。

第一個(gè)周期，起步期。起步周期的時(shí)候行業(yè)有什么特性呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段里面消費(fèi)者極其少。很多時(shí)候我們的企業(yè)家構(gòu)想了未來(lái)的需求，根據(jù)升級(jí)產(chǎn)業(yè)的方向提前布局了這個(gè)賽道。這個(gè)周期里面消費(fèi)需求正在逐步醞釀階段，這叫一個(gè)行業(yè)的起步期。而起步期參與者也是少的，只有一些先知先覺的，有相應(yīng)的前瞻性的企業(yè)家參與其中。所以這個(gè)時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)不大，參與者較少。

第二個(gè)周期，成長(zhǎng)期。這個(gè)時(shí)候需求逐漸被確認(rèn)，消費(fèi)者開始慢慢的接受這樣的一種服務(wù)形態(tài)。那這個(gè)時(shí)候隨著消費(fèi)人群的逐步裂變，這個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越大。在成長(zhǎng)期的前半段，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)嚴(yán)重的供不應(yīng)求，消費(fèi)的裂變速度比供給的速度要大了很多。所以這個(gè)時(shí)候自然會(huì)導(dǎo)致了前面一個(gè)周期里面參與的人會(huì)開始賺的盆滿缽滿。自然也會(huì)吸引大量的跟風(fēng)者開始參與。他們都認(rèn)為這個(gè)行業(yè)太好了，消費(fèi)需求這么大，而供給這么少。因此會(huì)有大量的參與者加入進(jìn)來(lái)。

第三個(gè)周期，成熟期。隨著參與者越來(lái)越多，這個(gè)時(shí)候行業(yè)進(jìn)入了相對(duì)平衡的狀態(tài)。隨著所有的消費(fèi)者幾乎都接受了這個(gè)產(chǎn)品，只是買了不同門店不同品牌的產(chǎn)品，而供給相對(duì)進(jìn)入飽和狀態(tài)的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候我們知道就進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)可測(cè)算狀態(tài)的峰值。驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到頂峰的消費(fèi)滲透率、潛在的消費(fèi)者比例、單價(jià)提升的空間。這三個(gè)數(shù)值一比較，我們就能判斷這個(gè)市場(chǎng)是否走入了頂峰狀態(tài)。一旦進(jìn)入頂峰狀態(tài)，需求量到達(dá)了天花板，不再增長(zhǎng)，但是供給量還有慣性繼續(xù)往上沖。在中國(guó)最不缺的就是供給，最不缺的就是產(chǎn)能，最不缺的就是參與者。因此供給很容易超過(guò)需求本量。這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)進(jìn)入了第三個(gè)階段，所謂的成熟期，所謂的供給還在持續(xù)上升。而行業(yè)的需求不再增長(zhǎng)，爆發(fā)式增長(zhǎng)周期已經(jīng)過(guò)去了。在這個(gè)階段里面，做增長(zhǎng)的難度越來(lái)越高。以往的客戶等著買你的產(chǎn)品，現(xiàn)在客戶有非常多的選擇，他要比價(jià)了。同樣的產(chǎn)品誰(shuí)家的服務(wù)更好，同樣的產(chǎn)品誰(shuí)家的價(jià)格更低，同樣的產(chǎn)品誰(shuí)家的品牌更好，消費(fèi)者就是買誰(shuí)家的。

第四個(gè)周期，整合期。隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越加劇，供給超過(guò)了需求總量。這個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)到達(dá)了競(jìng)爭(zhēng)的峰值。所有的參與者為了搶到客戶，必然做出一個(gè)動(dòng)作，就是搶別人的客戶。你做出的動(dòng)作無(wú)非有這么幾點(diǎn)，第一降價(jià)，第二拼賬期，第三增大成本，提供更多差異性的服務(wù)。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)在整合期里面，全行業(yè)最極致最極端的情況下是全行業(yè)陷入虧損。整合期是很漫長(zhǎng)的，這幾乎是所有行業(yè)必然會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)階段。無(wú)論是最早進(jìn)入的人，還是從成長(zhǎng)期進(jìn)入的人，還是從成熟期進(jìn)入的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在整合周期大家都賺不到錢。最后拼的是什么？拼的是誰(shuí)家的產(chǎn)品更有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)的成本更可控，誰(shuí)賬上的現(xiàn)金流更足，誰(shuí)能活得更久。

第五個(gè)周期，涅槃期。直到市場(chǎng)發(fā)生了一個(gè)重要的信號(hào)，叫做出清。什么叫出清？終于有一批的創(chuàng)業(yè)者熬不住了，他發(fā)現(xiàn)我不能一直虧損下去了，再虧兩三年，連之前賺的錢都不剩了，甚至連本金都不剩了。這個(gè)時(shí)候一些的參與者開始割肉，不具備超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的，不具備相應(yīng)的在紅海之中拼殺的獨(dú)特的商業(yè)模式的。這個(gè)時(shí)候他們會(huì)主動(dòng)退出市場(chǎng)。而隨著眾多企業(yè)退出市場(chǎng)，涅盤期就到來(lái)了，一個(gè)市場(chǎng)開始出現(xiàn)修復(fù)了，為什么？因?yàn)楣┙o者變少了，而需求相對(duì)穩(wěn)定。這個(gè)時(shí)候就留給了余下的這些參與者更多的改善自身產(chǎn)品和贏取生機(jī)的機(jī)遇。出清的過(guò)程一結(jié)束，會(huì)發(fā)生什么現(xiàn)象呢？我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)依舊是需求旺盛，依舊是之前的成熟狀態(tài)的總需求量。而供給方有可能去掉了70%的企業(yè)，只剩下30%的企業(yè)。剩余的30%的企業(yè)因?yàn)樽约邯?dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鎖定了自己成熟的一批客戶。而他們產(chǎn)能產(chǎn)值擴(kuò)大了三倍，為什么？因?yàn)樗コ薪油顺鍪袌?chǎng)的人所交出的市場(chǎng)份額，所以剩者為王。在這個(gè)階段里面，能夠活下的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，反而會(huì)獲得三倍甚至10倍、幾十倍的增長(zhǎng)，他們才是最后的贏家。而隨著供給與需求之間慢慢走向平衡，利潤(rùn)也逐步的恢復(fù)回來(lái)，整個(gè)市場(chǎng)又重新賺錢了。這個(gè)時(shí)候就迎來(lái)了真正的一個(gè)市場(chǎng)的黃金期，叫做收獲期。

第六個(gè)周期，收獲期。在頭面的五個(gè)周期里面，其實(shí)都一直沒(méi)有上岸，你都稱不上是叫一個(gè)成功的企業(yè)。直到走到了第六周期了，進(jìn)入收獲期了，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)候的企業(yè)家才步入了成功的巔峰。因?yàn)槭袌?chǎng)終于優(yōu)勝劣汰，走到了最后，你成為了最后的贏家。而這個(gè)時(shí)候整個(gè)企業(yè)也進(jìn)入了非常成熟和穩(wěn)態(tài)。賬上擁有大量的現(xiàn)金，擁有優(yōu)質(zhì)的品牌，躺著也能賺到錢了。這時(shí)候除了可以享受成功帶來(lái)的財(cái)富，還必須要用自身超強(qiáng)的實(shí)力，提前布局下一個(gè)周期，新需求出現(xiàn)的時(shí)候，就會(huì)步入變革期。

第七個(gè)周期，變革期。所謂的變革期。因?yàn)橛嘞碌钠髽I(yè)有更充足的研發(fā)能力去布局未來(lái)的市場(chǎng)，有更大的未來(lái)的先機(jī)。所以一個(gè)新的周期逐步就開始了。企業(yè)是有輪回的，行業(yè)也是有輪回的。不了解這個(gè)輪回的過(guò)程，作為一個(gè)企業(yè)家你就很難把握其中最大的商機(jī)。不去想辦法進(jìn)入下一周期，可能你已經(jīng)成為這一輪周期內(nèi)的龍頭霸主，在下一輪周期當(dāng)中被一家新企業(yè)奪走你全部的市場(chǎng)，在歷史上無(wú)數(shù)的企業(yè)遭遇了這樣的情景。作為一名企業(yè)家，這輩子你都不可能休息，除非你退休了，徹底退出這場(chǎng)游戲。

那么處于每一段周期應(yīng)該采取怎樣不同的行動(dòng)？

周期戰(zhàn)略

起步期

在起步期的時(shí)候，很多企業(yè)家最容易犯的兩大錯(cuò)誤。第一大錯(cuò)誤就是教育消費(fèi)者。很多企業(yè)家會(huì)很疑惑：“早期消費(fèi)者少，難道我不應(yīng)該去教育他們嗎？”但這種思考有誤。消費(fèi)者的需求并非由企業(yè)家教育出來(lái)的，而是由消費(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)狀況驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)人均GDP達(dá)到一定水平，消費(fèi)者的需求自然會(huì)隨之改變。以食物為例，當(dāng)人均GDP為1000美金時(shí)，你試圖推銷有機(jī)蔬菜可能無(wú)濟(jì)于事；但當(dāng)這一數(shù)字上升到1萬(wàn)美金，消費(fèi)者的手，會(huì)自然會(huì)的伸向更貴的有機(jī)蔬菜，而無(wú)需額外的教育。如果在消費(fèi)者尚未達(dá)到接受你產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)和心態(tài)階段時(shí)，你就大量地宣傳和教育，這往往是徒勞的。過(guò)早地大量投資于廣告宣傳和消費(fèi)者教育，很可能會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)

第二個(gè)很容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是高歌猛進(jìn)，以為自己發(fā)現(xiàn)了新大陸，沒(méi)有人參與，這個(gè)時(shí)候就激進(jìn)的布局市場(chǎng)，到處的開門店。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的。因?yàn)槭袌?chǎng)還沒(méi)有真正的被激發(fā)出來(lái)。你的任何的投入事實(shí)上都是一種浪費(fèi)行為，都是教育了后面進(jìn)來(lái)的人，你付出了成本。

那這個(gè)時(shí)候的企業(yè)家在戰(zhàn)略上應(yīng)該做什么呢？專業(yè)級(jí)的企業(yè)家在這個(gè)階段最應(yīng)該做的就叫打磨樣板。因?yàn)樵谶@個(gè)階段里面，消費(fèi)量還沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，而你有充足的時(shí)間不斷的打磨產(chǎn)品，打磨服務(wù)形態(tài)，打磨標(biāo)準(zhǔn)化交付，打磨標(biāo)準(zhǔn)化的原型，因?yàn)槟阋龊靡粋€(gè)準(zhǔn)備，市場(chǎng)早晚會(huì)升級(jí)，市場(chǎng)爆發(fā)早晚會(huì)來(lái)到。而真到爆發(fā)周期的時(shí)候，你是否有一個(gè)大規(guī)?？蓮?fù)制的樣板和模型呢？當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)大爆發(fā)的時(shí)候，如果你沒(méi)有這個(gè)原型，那個(gè)時(shí)候還在做大量的試驗(yàn)，那你可能就會(huì)錯(cuò)失整個(gè)的市場(chǎng)的最大的黃金期。

因此在行業(yè)的起步期，一個(gè)企業(yè)家優(yōu)選的是應(yīng)該沉下心來(lái)打磨產(chǎn)品，打磨模式，不斷的做相應(yīng)的試驗(yàn)，最后找到一個(gè)最適合于你，最適合于消費(fèi)者的相應(yīng)的服務(wù)形態(tài)。而依托這個(gè)服務(wù)形態(tài)，在早期可以去見很多的投資人，見很多的人才，見很多的合作方，儲(chǔ)備相應(yīng)的力量，準(zhǔn)備好當(dāng)成長(zhǎng)期真正到來(lái)的時(shí)候，你具有最大的發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)的能力，背后有資金的支持，有人才的支持，有標(biāo)準(zhǔn)化模型的支持。接下來(lái)你要開始迅速裂變了。所以你發(fā)現(xiàn)專業(yè)賽手他往往都能夠提前儲(chǔ)備，在正確的階段里面做正確的事情，而不是逆周期而動(dòng)。

成長(zhǎng)期

對(duì)成長(zhǎng)期來(lái)臨的時(shí)候，同樣有很多企業(yè)家最容易犯的兩大錯(cuò)誤。第一個(gè)錯(cuò)誤，止步變現(xiàn)。什么叫止步變現(xiàn)？過(guò)去熬了很多年，終于市場(chǎng)變好了，一變好，終于賺錢了。我賺錢了，我要好好的犒勞一下我自己，要買個(gè)大房子，要買個(gè)大豪車，要對(duì)我的家庭好一點(diǎn)。人生奮斗的意義不就是為了為自己的家庭更好嗎？對(duì)，話一點(diǎn)錯(cuò)也沒(méi)有。各位這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該往里面干錢的時(shí)候，就應(yīng)該盡力把所有力量往里面砸的時(shí)候，不是往外掏錢的時(shí)候。能不能理解這意思？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)全是空白，市場(chǎng)比拼就是個(gè)手速。你只要從公司拿走1萬(wàn)塊錢，就影響了10萬(wàn)塊錢的空間。

第二，拒絕合作。成長(zhǎng)期年年賺300萬(wàn)，去年賺500萬(wàn)，今年賺1000萬(wàn)，明年賺2000萬(wàn)，照這個(gè)速度超過(guò)巴菲特就是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。這時(shí)候就會(huì)陷入不需要錢，不需要你投資，不需要要合作的狂妄心態(tài)，自己現(xiàn)在做都做不過(guò)來(lái)，訂單滿的很，這個(gè)時(shí)候每拒絕一份合作都在培養(yǎng)一個(gè)超強(qiáng)悍的競(jìng)對(duì)手。因?yàn)檫@么大量的需求終究都得被滿足，得被供給，這是歷史的必然性。你每拒絕一個(gè)合作者都得培養(yǎng)個(gè)對(duì)手，因?yàn)槿思蚁敫蛇@件事，找你一起合作，你不愿意，你不愿意就樹了個(gè)敵，別人轉(zhuǎn)頭就會(huì)找其他人合作干跟你一樣的事兒，就是這個(gè)邏輯。同時(shí)你還在止步變現(xiàn)。對(duì)很多人明明你是起了個(gè)大早，但很可惜在真正市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候，你把所有能夠擴(kuò)張的力量全給趕走了。你明明能擴(kuò)張20倍的，又只擴(kuò)張兩倍，這個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)了100倍，最后你慢慢淡出了這個(gè)市場(chǎng)。

在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)周期里面，專業(yè)的企業(yè)家最應(yīng)該要做的一件事情就叫做跑馬圈地。在這個(gè)階段里面，你能夠以多快的速度搶占市場(chǎng)，就決定了在下個(gè)周期里面你的體量和位置在哪里。很多時(shí)候，你是一個(gè)地級(jí)市的企業(yè)，還是一個(gè)省的龍頭企業(yè)，還是一個(gè)大的區(qū)域的龍頭企業(yè)，還是一個(gè)國(guó)家級(jí)的龍頭企業(yè)，都取決于你在一個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)周期，裂變的速度和擴(kuò)張的速度有多快。所以在這個(gè)周期里面，企業(yè)家要做的不是要利潤(rùn)最大化，反而應(yīng)該是規(guī)模最大化，要迅速的搶占市場(chǎng)。因此這個(gè)時(shí)候所有的糧草彈藥都應(yīng)該打到標(biāo)準(zhǔn)化和成熟的模型里面，讓你最快速的裂變。背后如果有資本的加持，那更應(yīng)該用資本的力量來(lái)推動(dòng)這個(gè)事情的迅速擴(kuò)張。只有這樣子你才具備下個(gè)階段競(jìng)爭(zhēng)的資格。這個(gè)階段80分的產(chǎn)品和85分的產(chǎn)品沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，唯一區(qū)別是你能夠搶占多大的機(jī)遇。因?yàn)樵谝粋€(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟周期和整合周期的時(shí)候，你有大量的時(shí)間可以慢慢的消化你的存量市場(chǎng)，有大量的時(shí)間可以不斷的再迭代你的產(chǎn)品，再打磨你的產(chǎn)品。從85分到90分到95分。但是成長(zhǎng)周期不可錯(cuò)過(guò)，失去了就不會(huì)再重來(lái)。在這個(gè)最甜蜜的周期里面，一個(gè)專業(yè)賽手一定要提前儲(chǔ)備足夠多的力量，迅速爆破，迅速擴(kuò)張。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)專業(yè)賽手的思維往往是不同的那接下來(lái)幾個(gè)周期里面都有對(duì)應(yīng)的思維。

成熟期

而步入成熟期，就意味著目前的供給已經(jīng)與需求達(dá)成相對(duì)平衡的狀態(tài)，中國(guó)14億人，每人每天喝10瓶水，往死里喝，也才每天140億瓶水的需求量，大家的產(chǎn)能是無(wú)限的，但客戶量是有限的，因此現(xiàn)在就需要停止擴(kuò)張，填補(bǔ)之前瘋狂擴(kuò)張時(shí)留下的坑，關(guān)掉不好的店鋪、不好的產(chǎn)品線等等；與優(yōu)質(zhì)客戶把短期供貨供應(yīng)協(xié)議變?yōu)殚L(zhǎng)期協(xié)議，能彼此入股形成戰(zhàn)略級(jí)伙伴關(guān)系更好，穩(wěn)固住自己的基本盤，準(zhǔn)備大量的現(xiàn)金，準(zhǔn)備好迎接接下來(lái)更殘酷的整合期。

整合期

步入整合期，供應(yīng)量超過(guò)了需求量，這時(shí)候市場(chǎng)不再產(chǎn)生新的增量，每一家企業(yè)想要增長(zhǎng)都在搶對(duì)手的存量，別人會(huì)怎樣搶你的客戶？別的先不說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)先給你來(lái)一輪。你給客戶的賣價(jià)，你的對(duì)手直接降10%，搶過(guò)來(lái)再說(shuō)，這時(shí)候你就能意識(shí)到與客戶簽訂3年、5年長(zhǎng)期協(xié)議的重要性了，你就知道未雨綢繆的收獲原來(lái)如此之大。因此整合期的第一步，先防守住自己的陣線，需要你在成熟期就要完成，步入整合期再做就晚了。

不光要防守，那我也要進(jìn)攻啊。怎么打？先打誰(shuí)？這時(shí)候最怕的是什么，最怕大家都來(lái)打你，你防守都防守不過(guò)來(lái)。因此第二步，就是要想辦法整合力量，團(tuán)結(jié)在一起，要不加入某個(gè)鏈條，要不加入某個(gè)網(wǎng)絡(luò)、某個(gè)利益圈。只有搭上一艘大船，或者自己打造一艘大船，才能穿透整合期。最怕別人五個(gè)人湊在一起，去找那個(gè)落單的欺負(fù)，而你就是那個(gè)落單的。

如果覺得自己實(shí)在是打不了，就算加入別人也只是個(gè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的小老弟，哥們兒，直接讓大哥把你收了，當(dāng)個(gè)小股東得了，或者直接套現(xiàn)離場(chǎng)，因?yàn)槟銢](méi)有繼續(xù)穿透整合期的能力了，你目前的天花板就到這里了。這一點(diǎn)美國(guó)人做得很好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)是一個(gè)特別容易產(chǎn)生公司收購(gòu)的國(guó)家，因?yàn)樗麄冏哌^(guò)的商業(yè)周期歷程比我們長(zhǎng)得多，市場(chǎng)比我們發(fā)展得成熟得多、激烈得多，因此美國(guó)企業(yè)處于這個(gè)階段之中時(shí)，要不整合更多資源，變成一艘大船繼續(xù)航行下去；要不直接套現(xiàn)離場(chǎng)，就像馬斯克當(dāng)初的賣掉ZIP2公司，拿著套現(xiàn)的資金繼續(xù)去干下一份事業(yè)，越滾越大越滾越大，如果他不離場(chǎng)，繼續(xù)干下去，將不會(huì)再有今天的特斯拉，今天的SpaceX。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。

涅槃期

當(dāng)出清的過(guò)程慢慢走向尾聲，市場(chǎng)的需求還在那兒，但市場(chǎng)的參與者的數(shù)量已經(jīng)少了很多，但每個(gè)還能活下來(lái)的參與者規(guī)模都有顯著的增加。當(dāng)參與者少到極限值的時(shí)候，這時(shí)候就進(jìn)入了行業(yè)的涅槃期，最后活下來(lái)的一批人成為了贏家。參與者少了90%，活下來(lái)的企業(yè)體量就成長(zhǎng)了十倍甚至五十倍、百倍。廣東的老大出現(xiàn)了，江蘇的老大出現(xiàn)了，浙江的老大出現(xiàn)了，彼此之間再打一架，終局之戰(zhàn)。發(fā)現(xiàn)誰(shuí)也搞不死誰(shuí)，就此作罷，之后你當(dāng)你的老大，我當(dāng)我的老大。

收獲期

此時(shí)，只要市場(chǎng)環(huán)境不發(fā)生大的政策性的變革，沒(méi)有新的技術(shù)跑出來(lái)顛覆行業(yè)，只要還處在這個(gè)GDP的階段內(nèi)，可以開始往家里拿錢了，買豪車，買別墅。各位，你發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在才是一名企業(yè)家真正能夠享受人生的時(shí)候，因?yàn)槟慊畹搅俗詈蟆?/p>

變革期

但是人均GDP一旦上漲到新的一個(gè)臺(tái)階，你又要開始你新一輪周期的征程。當(dāng)人均GDP從4000美金躍遷到12000美金的時(shí)候，匯源果汁已經(jīng)上不了臺(tái)面了，人們都要喝鮮榨的果汁，保質(zhì)期只在今天的果汁；人們都要吃無(wú)農(nóng)藥、無(wú)殘留，真空包裝的有機(jī)蔬菜；人們都要買30萬(wàn)-50萬(wàn)的BBA；人們都要喝手沖的咖啡，而不是濃縮的咖啡。如果回到七八年前，匯源完全可以不死。他只要組建一個(gè)小小的基田，不用多。他打開懷抱，廣邀天下英雄。我擁有中國(guó)最大的果農(nóng)果場(chǎng)，擁有全中國(guó)最大的果汁生產(chǎn)制造鏈，擁有全中國(guó)最大的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及最好的線上的通路。匯源只要把這個(gè)事情開放出來(lái)，就可以穿透到人均GDP1.2萬(wàn)的時(shí)代，可以穿透到3萬(wàn)的時(shí)代。因?yàn)槟忝恳粋€(gè)時(shí)代要不要做果子呢？要不要種果子，要不要生產(chǎn)果汁，要不要流通賣，都得要。

你們別自己再重新搞一套了，喜茶奈雪你加入我匯源，我心甘情愿當(dāng)你二股東，把匯源所有資源給你開放，來(lái)幫助你成為下一個(gè)匯源，聽明白嗎？因?yàn)榭傆懈锩邥?huì)革命掉我的，而我不希望成為被革命者，我希望成為革命者的貢獻(xiàn)者。稍微打開一下懷抱，就有可能會(huì)成為下一輪周期的參與者。很可惜沒(méi)往這方面想，他覺得我就是王，不可能有人超過(guò)我。

所以今天各位同學(xué)，你看到阿里和騰訊這樣的公司，你有沒(méi)有感知到這些公司的進(jìn)化，進(jìn)化從收獲期到變革期。打開一切的懷抱，拼命的去投資下個(gè)未來(lái)。投完之后開放我的數(shù)據(jù)體系，開放我的資源體系來(lái)幫你。因?yàn)槲蚁Ｍ灰獦鋽?，因?yàn)樵缤碛腥藭?huì)把我干死。與其把我干掉，不如我開放生態(tài)扶你一把，你把我干掉算了，你把我干掉的過(guò)程也是我重新又進(jìn)入下一輪周期的過(guò)程，所以各位這些公司越來(lái)越大。

---

順全局之勢(shì)

需求突圍：預(yù)判最佳戰(zhàn)場(chǎng)，突破客戶邊界，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)新增長(zhǎng)。

供給突圍：依托核心能力整合資源，突破業(yè)務(wù)邊界引爆增長(zhǎng)。

需求突圍

很多時(shí)候企業(yè)家不會(huì)定義自己的核心用戶，以為一個(gè)產(chǎn)品只能賣給一群客戶，事實(shí)上這種思維是錯(cuò)誤的。很多時(shí)候企業(yè)家要學(xué)會(huì)重新的打開自己的外延邊界，打開自己的可能的客戶的觸達(dá)點(diǎn)。只有這樣子你才會(huì)發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)會(huì)越做越大，空間也會(huì)越來(lái)越大。而不是閉塞的只認(rèn)為這一群人才是最終的服務(wù)客戶。那如何去尋找自己的新客戶？如何去找到更多的外延邊界呢？在上文產(chǎn)業(yè)預(yù)判一節(jié)中已經(jīng)以奔馳經(jīng)銷商的視角作為例子，通過(guò)人均GDP和彈性指標(biāo)解析了如何找到新的客戶，但那仍然是只限于一個(gè)群體。而通過(guò)ABCGPS模型，從六個(gè)維度去尋找新的客戶，可以將你的產(chǎn)品引入到更大的市場(chǎng)里面去，打破客戶群間的壁壘。

A —— Agent

Agent，并不是代理商，而是你的產(chǎn)品的代表人物，有一定話語(yǔ)權(quán)和影響力的人物，能夠鏈接到你終端客戶的人物。認(rèn)養(yǎng)一頭牛正是通過(guò)TO A打法從中國(guó)幾個(gè)寡頭的牛奶行業(yè)當(dāng)中活生生殺出的一條生路。如果按照常規(guī)的打法在市場(chǎng)上打廣告、鋪渠道，多少錢都不夠燒。蒙牛、伊利、特侖蘇隨便一個(gè)就能干死你。而認(rèn)養(yǎng)一頭牛的創(chuàng)始人徐曉波把自己家的產(chǎn)品贈(zèng)送給豪車毒老紀(jì)，老紀(jì)的客戶全都是高凈值人群，而老紀(jì)每到節(jié)假日都會(huì)給他的客戶送禮，有充足的送禮需求。徐曉波就想啊，與其我把資金花在廣告上，不如我全部送給這些高凈值的人群，讓他們幫我“帶貨”。就這樣，老紀(jì)成為了認(rèn)養(yǎng)一頭牛的“A”客戶，老紀(jì)再把牛奶轉(zhuǎn)送到客戶的手上，客戶一品嘗發(fā)現(xiàn)，“嗯！確實(shí)好喝！”，再一看牌子，不認(rèn)識(shí)，再上網(wǎng)一查，好家伙，15塊錢一盒。

老紀(jì)，有心了；高凈值人群的優(yōu)越感，滿足了，以后就喝這個(gè)！

你看，運(yùn)用TO A打法，把原本很難觸達(dá)的目標(biāo)人群，通過(guò)你的Agent，非常精準(zhǔn)的產(chǎn)生了鏈接，而你贈(zèng)送出去產(chǎn)品的成本，甚至比你打廣告的費(fèi)用低得多！效率要高得多！地方的白酒品牌，也是運(yùn)用的TO A方式打出的知名度。他們通過(guò)贈(zèng)送給當(dāng)?shù)卣?guó)企作為招待用酒，讓領(lǐng)導(dǎo)自然之中成為了他們的Agent。想象一下你是一名最基層的職員，你看到領(lǐng)導(dǎo)桌上擺著一瓶你不認(rèn)識(shí)的酒，那肯定是好酒；一品嘗，哇，真的好喝，第二天頭還不疼，果然是好酒啊。到處找啊找，終于在一家商店或者超市發(fā)現(xiàn)了它，一看價(jià)格——888，豁，果然是好酒，一咬牙，買回去嘗一下，自此，這個(gè)品牌的白酒就在當(dāng)?shù)卮蜷_了名氣。TO A的極致運(yùn)用，就是當(dāng)下的直播帶貨，小楊哥就是最頂級(jí)的Agent。這就是A端的力量，希望各位同學(xué)好好領(lǐng)會(huì)。

B —— Business

TO B很好理解，賣給企業(yè)?；叵攵昵?，你想買一只筆是不是要自己去街邊找個(gè)文具店，一只筆的筆芯里的墨水還能用到干涸的，那時(shí)候文具產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有龍頭的產(chǎn)生，因?yàn)闆](méi)有什么技術(shù)難度，誰(shuí)都能做一個(gè)品牌出來(lái)，但誰(shuí)都做不大。而得力是從TO C戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)門O B戰(zhàn)略，開始一飛沖天，成長(zhǎng)為全國(guó)級(jí)的文具企業(yè)。隨著人均GDP的增長(zhǎng)，一只筆的價(jià)值已經(jīng)很低了，你想想現(xiàn)在哪支筆你是能用到墨水干涸的，都是用到一半就不知道丟哪里去了。而企業(yè)的數(shù)量隨著人均GDP的增長(zhǎng)也在變多，得力果斷把戰(zhàn)場(chǎng)從街邊轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)直接批量購(gòu)買我的辦公用具，一方面節(jié)約企業(yè)的邊際購(gòu)買成本，另外方面讓我能夠直接與企業(yè)對(duì)話，知道他下一年的需求和未來(lái)的需求在什么點(diǎn)，你能夠反過(guò)來(lái)幫助我開發(fā)我更多的產(chǎn)品。一樣的TO B我們?cè)谒伎嫉臅r(shí)候，你也就要明確的去思考一個(gè)問(wèn)題，我是推大型企業(yè)還是小微型企業(yè)？因?yàn)椴煌钠髽I(yè)它的需求其實(shí)截然不同。也會(huì)經(jīng)常的提到如何去找大批客戶，進(jìn)行高端客戶的深度服務(wù)。如何去找小微客戶，對(duì)小微客戶提供邊際成本更低以及服務(wù)效能更高的普遍性服務(wù)。這些都有具體的策略和方法。但首先你要明確到底我是TO大B還是TO小B。

C —— Customer

第三個(gè)維度叫TO C不難理解，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)群體極其復(fù)雜，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的TO C就可以概括的。你是對(duì)老年人還是對(duì)中年人，還是對(duì)青少年？你是對(duì)一線城市還是二三線城市，還是四五線城市，對(duì)不同的年齡段，不同的區(qū)域，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的形態(tài)都截然不同，所以TO C也要具體細(xì)分到底是哪一個(gè)細(xì)分群體。但對(duì)我們很多時(shí)候企業(yè)家一定要想到，我的企業(yè)原本是TO B的，現(xiàn)在能不能有第二象限直接TO C我原來(lái)是TO C的，能不能有第二象限直接TO B這事實(shí)上面就是取決于一個(gè)企業(yè)家思維的寬度了。如果一個(gè)企業(yè)家只擅長(zhǎng)于在某一個(gè)領(lǐng)域里面觸達(dá)消費(fèi)者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他就少了非常多可以突破的路徑。而在今天，其實(shí)整個(gè)的社交電商越來(lái)越發(fā)達(dá)，個(gè)人的IP化影響力越來(lái)越大的今天，事實(shí)上to c的可能性變得無(wú)窮無(wú)盡。所有的企業(yè)原本以to b為名的的企業(yè)，都要開始重視如何進(jìn)行to c的戰(zhàn)略的突破。就像華為從TO B的通信服務(wù)商，轉(zhuǎn)向TO C賣手機(jī)，取得了巨大的成功。

G —— Goverment

政府客戶事實(shí)上是許多企業(yè)，許多老板，你忽視了一個(gè)巨大的客戶。如果我們能夠跟這些載體進(jìn)行戰(zhàn)略合作，無(wú)形之中就提高了你的自信，你的背書。提高了你進(jìn)入很多大型市場(chǎng)的可能性。所以對(duì)于很多的企業(yè)家而言的話，你也要去思考原有的產(chǎn)品是ABC現(xiàn)在有沒(méi)有可能突擊，事實(shí)上很多的產(chǎn)品都是可以突擊的。正如得力和晨光，除了企業(yè)，他們同樣打入了政府的采購(gòu)系統(tǒng)當(dāng)中。

P —— Partnership

P意味著同行。很多的企業(yè)在你長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都形成了你一些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但許多企業(yè)家將這些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)做自己的秘密武器，不愿意開放和分享出來(lái)。最后也就只幫助了自己去提高，去搶占更多的用戶。

但其中也有一些企業(yè)家換另外一種思維方式，我不但可以去幫助我自己提高，反向我將自己獲得這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)服務(wù)我的同行。所謂的賦能于我的同行業(yè)企業(yè)，幫助他們也一樣得到提高。這個(gè)也可能會(huì)形成一個(gè)新的客戶群體。我打個(gè)比方而言，有些企業(yè)家獲得了更低的采購(gòu)成本，他有一個(gè)特殊的采購(gòu)渠道，那這個(gè)時(shí)候他有沒(méi)有可能將這個(gè)特殊的采購(gòu)渠道開放給他的同行五家甚至10家的客戶，說(shuō)由我來(lái)代買，將我的成本同時(shí)也附加到你那兒去。那這樣子，我獲取了一個(gè)什么更低的采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)我也賺取了相應(yīng)的采購(gòu)差價(jià)，而反向我擁有更大的用戶和聯(lián)購(gòu)群體之后，我再跟我的上游再去談判的時(shí)候，就會(huì)獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟惬@得了增長(zhǎng)，整合了行業(yè)資源，未來(lái)可期啊。這一進(jìn)和一出，無(wú)形之中我就變成了一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)。事實(shí)上你發(fā)現(xiàn)這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，很多企業(yè)最后做成了行業(yè)的整合平臺(tái)，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就是靠著反向的to p戰(zhàn)略所成功的。

S —— Shareholder

S是你的股東。股東也有可能是你的核心用戶，比方說(shuō)很多的大型基礎(chǔ)建設(shè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最后付費(fèi)的并不是普通的消費(fèi)者，而是真正有相應(yīng)的戰(zhàn)略及需求的股東單位。

我舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，高德、百度，大家一定會(huì)用過(guò)相應(yīng)的軟件。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩家軟件廠商從來(lái)沒(méi)有問(wèn)你收過(guò)費(fèi)，并沒(méi)有說(shuō)導(dǎo)航一次收一毛錢。如果誰(shuí)最先開始宣布了這樣的一個(gè)政策，很多的消費(fèi)者直接卸載了，不用高德導(dǎo)航轉(zhuǎn)向用百度地圖了。

但是兩家都沒(méi)有去率先收費(fèi)，那這兩家公司的收益從哪來(lái)呢？有些人說(shuō)賣數(shù)據(jù)，有些人說(shuō)賣地圖等等。其實(shí)都不是你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩家公司消耗巨大，成本巨大。要想把一個(gè)地圖的生意做好，上到天上，下到地下是有非常大量的基礎(chǔ)工作的。每天光更新地圖就耗資巨大。他們的收入從哪來(lái)呢？

最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)它事實(shí)上面主要的付費(fèi)對(duì)象是它的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)。通比方說(shuō)像阿里，像騰訊，全國(guó)級(jí)的甚至全球級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，他要做商業(yè)的o to o體系，線上到線下的全打通，他一定離不開一樣?xùn)|西，地圖。所以在他面前有兩種選擇，要么我自己自建一套基礎(chǔ)體系，投資10億百億。要么我成為你的戰(zhàn)略股東，通過(guò)你實(shí)現(xiàn)我的全網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的一體化，自然通過(guò)這樣的方式更加便捷，更加迅速，也更加成熟。我將你所有的基礎(chǔ)設(shè)施在你的基礎(chǔ)上面，實(shí)現(xiàn)我的商業(yè)變現(xiàn)，這就變成了一個(gè)超大型企業(yè)的核心戰(zhàn)略了。

而對(duì)于高德而言的話，如果他選擇了to c戰(zhàn)略或to b戰(zhàn)略，最后有可能結(jié)果并不會(huì)太好。很可能你的消費(fèi)者忽然就轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。而最后選擇to s戰(zhàn)略是上面反而讓它有巨大的成長(zhǎng)空間。

供給突圍

供給突圍的核心思想是要重新定義聯(lián)盟。一個(gè)行業(yè)有它自己的的生態(tài)和規(guī)律。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展從來(lái)都不會(huì)一如既往只有一個(gè)老大。怎么說(shuō)？一個(gè)行業(yè)有它的上游，有中游，有下游。有些時(shí)候我們經(jīng)常會(huì)認(rèn)為做制造的經(jīng)常被欺負(fù)，做品牌的一直很強(qiáng)勢(shì)，或者做原材料的往往很強(qiáng)勢(shì)。事實(shí)上面他都不是一直如此。產(chǎn)業(yè)它在不斷的更新，不斷的變化，它隨著周期在不斷的推移。

在產(chǎn)業(yè)過(guò)程之中中的每一個(gè)參與的環(huán)節(jié)，它的重要性也在發(fā)生相應(yīng)的位移。

如果這里面的生產(chǎn)制造廠商非常多，處于成熟期或者整合期，供給超過(guò)了整個(gè)的市場(chǎng)需求量，制造廠商就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。反向下游的客戶就變得非常重要了。因此誰(shuí)有客戶，誰(shuí)擁有品牌，誰(shuí)有對(duì)相應(yīng)的消費(fèi)者的吸引力，誰(shuí)就是老大。這個(gè)時(shí)候制造廠商的位置就會(huì)比較低。這個(gè)時(shí)候品牌商當(dāng)然很強(qiáng)勢(shì)了，壓貨款、壓賬期，甚至壓價(jià)格等等。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多制造企業(yè)他會(huì)覺得自己受傷，但其實(shí)這種情況會(huì)一直持續(xù)下去嗎？

也不會(huì)。隨著品牌商越來(lái)越多，獲取客戶收益大，更加有比較廣闊的發(fā)展空間。那制造廠商就慢慢的人越來(lái)越少了。隨著競(jìng)爭(zhēng)不斷的加劇出清在一直發(fā)生的控制中，這個(gè)時(shí)候制造企業(yè)隨著勝者為王，慢慢的余下的制造商也開始變得強(qiáng)勢(shì)了。他一旦在想誰(shuí)能給我更好的價(jià)格，誰(shuí)能給我更穩(wěn)定的訂單，我才給誰(shuí)的供貨。這時(shí)候制造商就會(huì)評(píng)估，訂單并不穩(wěn)定的這些品牌商，我就選擇不給他供貨了，反向品牌商變得受傷了。

今天中國(guó)很多的重工業(yè)就會(huì)發(fā)生這樣的情況。原來(lái)鋼鐵制造廠商很受傷，但現(xiàn)在他們很強(qiáng)勢(shì)。原來(lái)水泥廠很受傷，但他們現(xiàn)在很強(qiáng)勢(shì)。這都是說(shuō)明什么？

三十年河?xùn)|，三十年河西。

當(dāng)你明白了這一點(diǎn)，你就不難理解所謂的風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，在商業(yè)里面也是如此了。這里面我可以給大家舉一個(gè)非常有意思的例子，讓大家來(lái)方便理解。當(dāng)你理解透了這個(gè)要素之后，你才會(huì)明白為什么一個(gè)企業(yè)家一定要去構(gòu)建自己的聯(lián)盟，一定要去構(gòu)建自己的生態(tài)，在供給端進(jìn)行突圍。

舉個(gè)例子，90年代的中國(guó)家電大戰(zhàn)，那個(gè)時(shí)候在中國(guó)有兩家如日中天的企業(yè)，一家叫長(zhǎng)虹，一家叫TCL。兩家企業(yè)不分伯仲，都是在家電領(lǐng)域里面的爭(zhēng)奪全國(guó)老大的位置。

這個(gè)時(shí)候，忽然在中國(guó)的南方和北方出現(xiàn)了新的一種業(yè)態(tài)，叫國(guó)美和蘇寧。國(guó)美和蘇寧起身的時(shí)候，他們希望能夠?qū)⑷珖?guó)各式各樣的家電集合在一個(gè)場(chǎng)景里面進(jìn)行銷售，做家電的集成商。讓消費(fèi)者更容易去選擇，讓廠商也不用重復(fù)的建設(shè)自己的銷售渠道。這當(dāng)然是一個(gè)很好的想法，但是它一定程度上面也會(huì)讓上游的大的制造廠商不舒服。

為什么？如果未來(lái)你做大了，你有沒(méi)有可能會(huì)卡住我的脖子呢？那個(gè)時(shí)候有可能我要聽你的號(hào)令。每一個(gè)大型的企業(yè)都不希望自己的核心的渠道和核心的命脈掌握在別人的手上。因此你在想國(guó)美和蘇寧在起步的時(shí)候，有沒(méi)有去找過(guò)TCL和長(zhǎng)虹，希望他們能夠支持自己的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候TCL和長(zhǎng)虹如日中天，而國(guó)美和蘇寧還只是小弟。

答案我們都可以看得到，國(guó)美和蘇寧并沒(méi)有得到TCL和長(zhǎng)虹類似于這樣的大型家電廠商的支持，反而處處受限。但經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的勢(shì)能不可阻擋，消費(fèi)者希望在這樣的場(chǎng)景里面得到更便捷的消費(fèi)的方式。最終推動(dòng)了國(guó)美和蘇寧成為中國(guó)絕對(duì)的龍頭老大，黃光裕也連續(xù)三年成為了中國(guó)的首富。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。而這個(gè)時(shí)候家電企業(yè)想再進(jìn)國(guó)美和蘇寧，沒(méi)有足夠強(qiáng)的價(jià)格，足夠硬的關(guān)系，反而也不好做了。那個(gè)時(shí)候的老大成了今天的小弟，而這個(gè)時(shí)候的小弟成了明天的老大。

商業(yè)進(jìn)一步的往后推演，你會(huì)發(fā)現(xiàn)又出了新的形態(tài)。京東和天貓消費(fèi)者隨著越來(lái)越方便的購(gòu)買形式以及互聯(lián)網(wǎng)的便捷發(fā)展，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了新的業(yè)態(tài)。有沒(méi)有可能足不出戶我就可以在網(wǎng)上挑選相應(yīng)的家電產(chǎn)品呢？答案也是肯定的。所以像京東這樣的企業(yè)慢慢開始崛起。

那京東在構(gòu)建自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，會(huì)不會(huì)找國(guó)美和蘇寧進(jìn)行合作呢？我想答案也是肯定的。為什么？如果國(guó)美和蘇寧能夠成為我線下很強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，而我將我的精力核心的去攻擊線上獲取更好的客戶群體，這是不是一個(gè)非常好的結(jié)合呢？京東既不用自己構(gòu)建龐大的物流體系、中央倉(cāng)儲(chǔ)，也用不著投資巨大、消耗巨大去與地面部隊(duì)做競(jìng)爭(zhēng)。而相應(yīng)的國(guó)美和蘇寧也得到了更大量的用戶入口，這是不是一個(gè)很好的合作呢？

但是有些發(fā)現(xiàn)商業(yè)并不如意，國(guó)美和蘇寧沒(méi)有與京東和淘寶進(jìn)行戰(zhàn)略合作，反而也把他們當(dāng)做未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處處絞殺。最后當(dāng)然歷史的規(guī)律和車輪還是推動(dòng)了先進(jìn)的生產(chǎn)效率走向了舞臺(tái)。之前京東和淘寶最后成了全國(guó)的老大，而國(guó)美和蘇寧慢慢的開始進(jìn)入了人流量越來(lái)越少的衰退狀態(tài)。那國(guó)美和蘇寧是否會(huì)有后悔呢？他們是否會(huì)想到，如果在那天我提早的布局，鏈接我的未來(lái)的形態(tài)，與他們不只是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，而是生態(tài)同盟的關(guān)系，讓你中有我，我中有你，是否今天的結(jié)局會(huì)更好呢？所以我們也不難發(fā)現(xiàn)，也有后知后覺者。

行動(dòng)速度最快的是蘇寧。蘇寧在幾年前在天貓已經(jīng)趨會(huì)成為世界電商的龍頭之勢(shì)的時(shí)候。選擇了一次巨大的換股運(yùn)動(dòng)，將蘇寧大量的資金投資了阿里巴巴，反向獲取了阿里巴巴部分的股份。而阿里巴巴也大量投資了蘇寧，成為了蘇寧的第二大股東?？此铺K寧只是阿里的很小的股份，但阿里卻成為了蘇寧第二大股東。但事實(shí)上面，這對(duì)蘇寧是一個(gè)極其上算的生意，雖然這個(gè)過(guò)程晚了幾年，但依舊蘇寧因?yàn)槌钟邪⒗锇俜种畮椎墓煞?，現(xiàn)在成為了一個(gè)幾千億市值的大型公司。當(dāng)然這個(gè)歷史如果能夠更早的追溯，我想結(jié)局也未必會(huì)是如此。

那今天的阿里和騰訊已經(jīng)不會(huì)再重復(fù)犯過(guò)往商業(yè)的錯(cuò)誤了。他們?cè)絹?lái)越重視生態(tài)圈的聯(lián)盟關(guān)系。他們不斷的去尋找未來(lái)，可以去迭代去升級(jí)自己的金融對(duì)手，把金融對(duì)手發(fā)展成自己的合作伙伴，讓我中有你，而你中有我。所以他們最害怕的是我沒(méi)有參與下一輪或者新的商業(yè)形態(tài)，我掉隊(duì)了。他們并不害怕在某個(gè)項(xiàng)目上投資失敗了，所以發(fā)現(xiàn)大的商業(yè)帝國(guó)正在構(gòu)建。

那話回到我們自己的場(chǎng)景里面，對(duì)于我們的企業(yè)家而言的話，你有沒(méi)有想過(guò)在你的業(yè)務(wù)鏈里面構(gòu)建你的小生態(tài)呢？讓你中有他，讓他中有你，讓你成為上下游共同的合作伙伴，以能夠抗擊今天東方亮，明天西方亮的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。如果你想明白這個(gè)道理，你就應(yīng)該做出一個(gè)相應(yīng)的決策。要做聯(lián)盟，要做上下游聯(lián)盟，要做同業(yè)聯(lián)盟，要做異業(yè)聯(lián)盟。讓聯(lián)盟更大，讓你的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，讓你能夠有資格有能力去布局下一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)。

---

上文通過(guò)兩萬(wàn)四千字述說(shuō)了高維戰(zhàn)略的核心思想，希望能夠提升諸位的認(rèn)知，作為企業(yè)家，你要把你的眼光和所有的努力都放到結(jié)構(gòu)效率的層面，運(yùn)營(yíng)效率讓你的合伙人或者與合伙的團(tuán)隊(duì)來(lái)搞定。

而如何借產(chǎn)業(yè)的力量，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)里面多元的力量，將自己的公司武裝成為更高級(jí)的公司。這是企業(yè)家要面臨的問(wèn)題，是關(guān)于革命的命題。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)里面有多元的要素，有金融的要素，有技術(shù)的要素，有產(chǎn)業(yè)鏈的要素。這些要素都是我們很多企業(yè)家要去組合的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的最基礎(chǔ)要素叫生產(chǎn)要素。同樣這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面還有什么構(gòu)成？還有推動(dòng)每個(gè)生產(chǎn)要素里面的錢來(lái)構(gòu)成。因?yàn)樗猩a(chǎn)要素的交易都得需要以錢為紐帶。同樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面不光是有錢，還有這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面所有的信息和數(shù)據(jù)以及技術(shù)，這些都是推動(dòng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要力量。

那么借力篇章里面探討的問(wèn)題就是如何借這些力為己所用，否則你只是作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)你的思維和視野很窄，就沒(méi)有跳到一個(gè)產(chǎn)業(yè)更高的位置上面。重新再看待這個(gè)產(chǎn)業(yè)，你就很難發(fā)現(xiàn)更大的機(jī)會(huì)。所以借產(chǎn)業(yè)我們說(shuō)重點(diǎn)要分享的是三力，有三股力量，哪三力呢？我們接下來(lái)會(huì)一一來(lái)分享，提供產(chǎn)業(yè)力、資本力、政府力。這三力共同構(gòu)成了要重點(diǎn)引入的力量，所以我們作為三個(gè)重點(diǎn)的篇章來(lái)進(jìn)行分享。

在開始之前有必要引入更寬泛的概念來(lái)幫助大家進(jìn)行思考，華為有沒(méi)有成功？你會(huì)發(fā)現(xiàn)靜態(tài)來(lái)評(píng)判一個(gè)公司是否成功，它都是不客觀的。更重要是看這個(gè)公司是否一直在成長(zhǎng)，這是更客觀的一個(gè)指標(biāo)。2021年老爸評(píng)測(cè)成不成功，靜態(tài)來(lái)評(píng)判都沒(méi)有太大意義。只有持續(xù)的評(píng)判這家公司是否一直在成長(zhǎng)，我們才能說(shuō)這家公司目前都在路上，是一種成功的狀態(tài)，它的未來(lái)很好。所以企業(yè)沒(méi)有永遠(yuǎn)的成功，靜態(tài)的評(píng)判都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)都在成功和發(fā)展的路上。所以作為一個(gè)企業(yè)而言，要考慮如何將自己不斷的裂變延伸壯大，就如同前文講到的增長(zhǎng)話題一樣，企業(yè)需要不斷的增長(zhǎng)，需要不斷的膨脹，因?yàn)檫@是企業(yè)的宿命，這是企業(yè)家的宿命。你不增長(zhǎng)則變衰、蛻變、死亡。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言的話，你必須要不斷的累加更多的要素在自己的身上，才能獲得不斷的成長(zhǎng)。

許多生產(chǎn)要素靈活創(chuàng)新的組合，相互借力，往往就能夠獲得出其不意的效果。比方說(shuō)自己的生產(chǎn)要素和金融結(jié)合在一起，可能會(huì)產(chǎn)生出其必要不意的效果。自己的生產(chǎn)要素和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起可能會(huì)產(chǎn)生出其不意的效果。舉例像老爸評(píng)測(cè)，用自己的檢測(cè)加互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起就變成了一個(gè)評(píng)測(cè)電商，你說(shuō)多有意思。結(jié)合像這樣的結(jié)合才能出來(lái)大家伙，才能出來(lái)新家伙，才能把一個(gè)企業(yè)的天花板給掀開。

否則做檢測(cè)的公司，全中國(guó)有多少大的公司？沒(méi)幾家大公司，最大的像華測(cè)這樣的公司規(guī)模也就一般般，遠(yuǎn)不及電商類的公司，技術(shù)類的公司整個(gè)的體量和規(guī)模大。所以一輩子如果只能做個(gè)檢測(cè)公司，你就做到頭了，永遠(yuǎn)做不大，而且還得跪著起來(lái)討錢去。但是一旦組合了其他生產(chǎn)要素，你發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司天花板會(huì)被你不斷的掀開。

所以作為企業(yè)家而言的話，魏文峰作為老爸評(píng)測(cè)的掌舵人，他換了賽道了嗎？可能有人會(huì)說(shuō)他已經(jīng)不是檢測(cè)賽道了。但不對(duì)，人家還是圍繞著檢測(cè)的這種工作。他的賽道并沒(méi)有換，而是圍繞賽道做不斷的升級(jí)和要素的累加。圍繞著我的核心能力和核心賽道在做不斷的要素累加，這才能出現(xiàn)大企業(yè)和大機(jī)會(huì)。所以很多企業(yè)尋找危險(xiǎn)曲線的組合，確定了第二增長(zhǎng)曲線，第三層業(yè)務(wù)鏈等等。

這才有企業(yè)持續(xù)的拓展空間。否則第一條業(yè)務(wù)鏈早就把你鎖死了。但是你渾然不自知，僅僅在思考自己第一條業(yè)務(wù)線，并不自知第一條業(yè)務(wù)線到底還有什么機(jī)會(huì)。可能機(jī)會(huì)根本不在第一條路線，機(jī)會(huì)興許在你的第二條業(yè)務(wù)線和第三條業(yè)務(wù)線，是你的發(fā)力點(diǎn)錯(cuò)了。如果老爸評(píng)測(cè)回到四年前，永遠(yuǎn)在檢測(cè)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)上面做硬投入硬發(fā)力。到今天還是在抱頭痛哭的狀態(tài)，依舊沒(méi)有走出這個(gè)困局。但是隨著第二象限的增長(zhǎng)，基于“檢測(cè)”的核心能力演變出第二象限甚至第三象限，你發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司就能夠發(fā)生真正的改變。

所以新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不只是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而是產(chǎn)業(yè)生態(tài)無(wú)限組合的競(jìng)爭(zhēng)，是邊界不斷衍生的競(jìng)爭(zhēng)，這是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心屬性。所以越來(lái)越多的企業(yè)不會(huì)再被定義了，一定要學(xué)會(huì)叫自定義。阿里巴巴是什么公司，你也不能說(shuō)就是個(gè)電商公司。騰訊是什么公司，你也不能說(shuō)就是個(gè)通信軟件公司。

無(wú)限組合帶來(lái)的新業(yè)態(tài)和新組合，這就是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里面必然會(huì)發(fā)生的趨勢(shì)，他必然會(huì)出現(xiàn)。

所以我們很多同學(xué)得需要想象力，你得需要足夠多的想象力來(lái)拓展自己的邊界，否則你的想象力太小太弱，就在這個(gè)半畝三分地里面，永遠(yuǎn)走不出困局，只能被別人降維打擊。所以每個(gè)產(chǎn)業(yè)很多時(shí)候都走不出自己的天花板，為什么？因?yàn)槊恳粋€(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面，你的周期，你的規(guī)模已經(jīng)注定了就是這么大。除非你能跳開原有這個(gè)體系，所有的單一周期都會(huì)衰退的，所有的單一產(chǎn)品都會(huì)落幕。作為一個(gè)企業(yè)家，不能只是抱著一個(gè)產(chǎn)品，抱著一條曲線走到黑。你必須學(xué)會(huì)擴(kuò)展視野，必須學(xué)會(huì)多條曲線的累加。所以企業(yè)需要不斷的尋找新的出路，就如同阿里的曲線一樣，由淘寶的曲線跳到了支付寶的曲線，跳到了阿里云的曲線。三個(gè)曲線完全取于三個(gè)行業(yè)，感覺看起來(lái)完全不相關(guān)，但是，它完全有超相關(guān)。沒(méi)有淘寶這樣的電商平臺(tái)，不可能有支付寶存在的可能，沒(méi)有支付寶這個(gè)平臺(tái)，沒(méi)有足夠大的數(shù)據(jù)的積累，也不可能出現(xiàn)阿里云這樣的載體。但是阿里沒(méi)有只局限于一個(gè)電商，更沒(méi)有只局限于一個(gè)像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一樣的圖書電商，他在不斷的躍升。所以我們能感受出來(lái)，馬云他的想象力很豐富，世界需要這樣的想象力豐富的人，在各行各業(yè)都需要，并且能夠大膽實(shí)踐的大膽實(shí)踐，這是行業(yè)的趨勢(shì)。

所以對(duì)于聚焦而言的話，我們很容易把自己鎖死。很可能是你在拒絕外延和拒絕擴(kuò)張，你說(shuō)我這一輩子就干這件事兒，有些時(shí)候是一個(gè)耍賴的行為，這是不對(duì)的。更多的時(shí)候我們要開放出來(lái)。

聚焦只是一個(gè)階段性的競(jìng)爭(zhēng)策略，比如說(shuō)這個(gè)階段我就打穿上海，這叫聚焦。

這個(gè)階段我只是發(fā)力的方向是要聚焦，但我從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)這一輩子我要做這個(gè)東西，所以聚焦是個(gè)階段性的選擇，但你不能把這個(gè)東西當(dāng)做自己的一種文化，當(dāng)做自己一輩子的事情，說(shuō)我就干這么一個(gè)點(diǎn)，那你該去做什么？那你應(yīng)該去做壽司之神，你可以聚焦一輩子就做匠人。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)我這一輩子就只做一個(gè)事情的，都是順勢(shì)而為。

這也是這門理論存在的意義，不要再?gòu)南峦系乃伎迹瓤醋约耗芨墒裁?，就去干什么；而是從上向下思考，在大?shì)和大局之中，應(yīng)該要去干什么，就去干什么。

任何業(yè)務(wù)都有一天會(huì)過(guò)時(shí)，任何業(yè)務(wù)也都有生命周期。企業(yè)如果不提前布局，不培育新的載體、新的空間、新的想象力，就意味著早晚你要被別人降維打擊，這是早晚的事情。因?yàn)槲以诖蛞粭l鏈，但別人在打一個(gè)點(diǎn)，他就聚焦這一輩子值了的這個(gè)事兒上，他有沒(méi)有錯(cuò)？他沒(méi)有錯(cuò)，但他被降維打了。所以從這個(gè)角度來(lái)看，我們所有企業(yè)家首先要建立一個(gè)思維觀，一個(gè)基礎(chǔ)的常識(shí)觀。就是你要學(xué)會(huì)設(shè)立更多的可能性，要設(shè)立更多的空間，去組合更多的要素，介入更多的領(lǐng)域。但我在這里面強(qiáng)調(diào)一下，進(jìn)入更多領(lǐng)域一定不意味著叫非相關(guān)多元化，這個(gè)我是一點(diǎn)也不贊成。你今天明明是做零食的，突然去搞地產(chǎn)了，兩邊八竿子打不著的事情，這叫非相關(guān)多元化，這完全屬于跳行了。我們說(shuō)的多元，說(shuō)的更多的是要素相關(guān)多元化，是跟你有鏈接的，有可能性的，哪怕隔兩步也叫相關(guān)多元化。但一定不是什么完全無(wú)關(guān)，隔個(gè)十萬(wàn)八千里跟你完全無(wú)關(guān)，那叫做多元化。多元化對(duì)一個(gè)人的能力積累確實(shí)不是什么好事兒。

所以這里面我點(diǎn)一下題，大家不要理解偏了，我要說(shuō)服大家干什么VR、AR、人工智能跟你不相關(guān)的一些業(yè)務(wù)。而是跟你有關(guān)系的，有未來(lái)關(guān)系的都屬于相關(guān)性，永遠(yuǎn)沒(méi)關(guān)系的那就屬于跨行。守著主業(yè)這樣的公司太多了，抱著主業(yè)沉到河底的企業(yè)太多了，哪怕很多大企業(yè)。做到容不容易？不容易的，很多大公司都扛不過(guò)這樣的惰性。因?yàn)樽龊昧?，做大了，都覺得這一招鮮吃遍天足夠了。但歷史進(jìn)步可貴就可貴在這里，總有人會(huì)逆襲。當(dāng)我上升一個(gè)維度的時(shí)候，當(dāng)降維打下來(lái)那一刻，你會(huì)發(fā)現(xiàn)就算你在你的細(xì)分領(lǐng)域成了第一，也可能被別人降個(gè)維度全線打崩。所以守著主業(yè)是很難給你的未來(lái)的。要持續(xù)增長(zhǎng)，不是聚焦單個(gè)業(yè)務(wù)，也不是盲目多元，而是持續(xù)探索相互促進(jìn)的生態(tài)鏈，這非常重要。

要持續(xù)探索相互促進(jìn)的生態(tài)鏈，永遠(yuǎn)不要停止探索，永遠(yuǎn)保持一個(gè)開放的心態(tài)去找到這樣的機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是短中長(zhǎng)期得布局三段，對(duì)于所有的公司要習(xí)慣性的布局短中長(zhǎng)期。孵化種子業(yè)務(wù)、培育增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，深耕核心業(yè)務(wù)，這三層次的布局是每個(gè)企業(yè)都要常態(tài)化的運(yùn)作。站在2015年你要有三層次的布局，那興許到了2020年，種子業(yè)務(wù)已經(jīng)長(zhǎng)成了核心業(yè)務(wù)了。

---

借產(chǎn)業(yè)之力

先舉一個(gè)案例來(lái)給大家來(lái)想象你的產(chǎn)業(yè)的力能延伸到多少的象限去，有多不可思議的力量。雅昌這家公司最早是做印刷業(yè)務(wù)的，印刷這個(gè)市場(chǎng)大不大？你看每一個(gè)寫字樓里面下面都有幾個(gè)打印店，就知道印刷這個(gè)市場(chǎng)很大了。但是加了兩個(gè)限定詞，彩色印刷就小了，再加上一個(gè)限定詞叫彩色藝術(shù)品印刷，這個(gè)市場(chǎng)就非常細(xì)分了。主要是復(fù)刻畫家的作品，要做贗品復(fù)刻，印刷的標(biāo)準(zhǔn)非常高，所以要催生了專業(yè)印刷能力的公司。雅昌就干這個(gè)的。經(jīng)過(guò)他的幾輪競(jìng)爭(zhēng)，拼技術(shù)、拼設(shè)備、拼服務(wù)、拼系統(tǒng)解決方案幾次的升級(jí)，最后做成了這么細(xì)分領(lǐng)域的小龍頭。但似乎就到此為止，雅昌的老板突然發(fā)現(xiàn)奮斗了十幾年，最后成為了一個(gè)極其細(xì)分的小龍頭。出去都不好意思跟別人說(shuō)，以前還跟別人談夢(mèng)想，說(shuō)以后成為龍頭。成為龍頭之后反而不好意思跟別人說(shuō)了。因?yàn)槭裁矗窟@個(gè)龍頭體量太小了，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)太細(xì)分了。怎么辦？未來(lái)往哪兒走？

第一步轉(zhuǎn)型就做了一個(gè)非常粗的動(dòng)作。既然有那么多的畫家都把他的畫放在雅昌這里做復(fù)刻，那雅昌的U盤里面是不是有很多的數(shù)據(jù)？所謂的大數(shù)據(jù)其實(shí)就是U盤里面這些畫而已。所以老板沒(méi)多想說(shuō)，我能不能把這些畫放到網(wǎng)上做個(gè)展示，就這么簡(jiǎn)單。問(wèn)問(wèn)這些畫家有沒(méi)有意見，那這些畫家不會(huì)有意見，說(shuō)你把我的畫放往上展示，有利于宣傳，也挺好的。老板根本沒(méi)多想，就做了一個(gè)雅昌網(wǎng)站，就是把畫放在網(wǎng)站上做展示。這個(gè)時(shí)候奇妙的事情來(lái)了，因?yàn)樗沁@個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面的龍頭，所以絕大多數(shù)的畫都是在他那兒復(fù)刻的，所以相對(duì)它的數(shù)據(jù)是最全的。因此很多投資藝術(shù)品的人就開始紛紛的點(diǎn)擊他的網(wǎng)站，去看看有什么畫家的畫。更有意思事情來(lái)了，很多的買手就找到雅昌，說(shuō)你幫我問(wèn)問(wèn)這個(gè)畫家，這副畫多少錢。雅昌覺得這是個(gè)機(jī)會(huì)，那我把價(jià)格擺上去不就得了。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，這條路沒(méi)走通。

為什么？你發(fā)現(xiàn)畫家這個(gè)群體很有意思？他見人說(shuō)人話，見鬼說(shuō)鬼話。你要跟這個(gè)畫家足夠熟，你還有點(diǎn)品鑒能力，跟他兩杯茅臺(tái)下肚，這個(gè)畫家當(dāng)場(chǎng)給你做幅畫，喝高了以后忘了自己做幅畫，蓋了個(gè)大章你就拿走了。你要不懂行就看起來(lái)是個(gè)土老板，認(rèn)識(shí)個(gè)畫家跑去看，你這個(gè)畫看起來(lái)很不錯(cuò)，但不知道畫是什么。那你說(shuō)這個(gè)畫家是怎么想？這老板一說(shuō)多少錢？100萬(wàn)，講不講價(jià)，沒(méi)價(jià)，就這一幅。有可能就是畫家他昨天晚上酒喝高了，臨時(shí)畫了一幅，這可真是沒(méi)價(jià)，這個(gè)市場(chǎng)就沒(méi)有價(jià)。所以畫家不會(huì)輕易給自己的畫定價(jià)，你看你覺得值多少錢，這個(gè)價(jià)格就很難，所以這個(gè)交易就很難了。

但是老板沒(méi)有受挫，有一天他認(rèn)識(shí)了一個(gè)人，蠻有意思的。是研究指數(shù)的。指數(shù)什么意思？例如上證指數(shù)，把上市公司3000家全部加權(quán)平均，按照你的股本量，按照你的價(jià)格，按照你是不是藍(lán)籌還是什么，全部加權(quán)平均，平均出了一條曲線，這個(gè)線就代表了公司加權(quán)平均后的漲跌情況，這叫指數(shù)。所以如果我只看上證指數(shù)明天漲60個(gè)點(diǎn)，我知不知道哪些公司漲，哪些公司跌？肯定不知道。你只知道上漲了60個(gè)點(diǎn)，但不知道哪些公司漲，哪些公司跌。你也不知道自己的股票是漲還是跌。所以這是指數(shù)，它還原了一個(gè)趨勢(shì)。有意思了，這個(gè)做指數(shù)人找了雅昌說(shuō)你其實(shí)可以做個(gè)指數(shù)，這老板心態(tài)很開放，如果把幾千個(gè)畫家他們的畫都還原成一個(gè)指數(shù)，不就可以往上面放了嗎？那所有的畫家反正我沒(méi)有曝光你的畫真實(shí)的價(jià)格，只是你我知道，我保密了而已，但我把指數(shù)放上去了，大家知道了你畫作價(jià)值變化的趨勢(shì)。

雅昌藝術(shù)品指數(shù)就這樣誕生了。

他的網(wǎng)站里面變成了藝術(shù)品行業(yè)的價(jià)格的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。有些畫的價(jià)值，價(jià)格降了，拍賣價(jià)格走低了，有些畫在不斷的漲，在不斷的提價(jià)。你發(fā)現(xiàn)這就是產(chǎn)生了行業(yè)的陰晴冷暖。越來(lái)越多的投資人開始上來(lái)看，雅昌指數(shù)成為了藝術(shù)品價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)，這時(shí)候反向有越來(lái)越多的畫家找到了雅昌。接下來(lái)雅昌做了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的一個(gè)事情，大家能想到什么？是不是雅昌藝術(shù)品館和拍賣行？拍賣行賺不賺錢？各位，其實(shí)不怎么賺，中國(guó)的拍賣行行業(yè)很細(xì)分，又是個(gè)極其細(xì)分的行業(yè)。拍賣行兩頭都要賺錢，中間商也要賺錢，賺不了大錢。但拍賣行的賺錢邏輯可不是收中介費(fèi)，各位。拍賣行靠什么賺錢？各位，我悄悄的告訴你，英國(guó)有一個(gè)電影很有意思，講的是一個(gè)老的拍賣行的拍賣師，他到處去尋這些古董和文具。因?yàn)樗需b別能力，他知道市場(chǎng)的供需關(guān)系，所以知道哪些拍賣品未來(lái)升值空間最大。對(duì)于一些特別好的藝術(shù)品直接提前買斷掉，不流通到市場(chǎng)里去。藝術(shù)品價(jià)值的方差非常大，你要真進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，水很深。一幅畫可以值3萬(wàn)，也可以值3000萬(wàn)。取決于你的整體的運(yùn)作，取決你的供需關(guān)系，取決于你的稀缺性。所以雅昌借助這樣的一個(gè)流量?jī)?yōu)勢(shì)，囤積了大量的藝術(shù)品。又做了雅昌藝術(shù)品館，展出人家自己囤的藝術(shù)品。你很難估量雅昌這家公司現(xiàn)在有多少藝術(shù)品價(jià)值。這老板也不缺錢了，哪天想賣了，可能就賣出幾個(gè)換大錢。

一個(gè)工廠老板就做個(gè)印刷生意，其實(shí)很土，只不過(guò)跟了很多藝術(shù)品畫家做了交道。但邊界不斷延展，借助了互聯(lián)網(wǎng)的力量，借助了指數(shù)，金融的力量，借助了交易平臺(tái)的力量，進(jìn)入了資產(chǎn)管理的力量。一個(gè)個(gè)力量的介入，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西的樣子就截然不同了。雅昌沒(méi)上市，極其低調(diào)。但我可以跟大家講，這家公司非常富有，很有價(jià)值。而且雅昌藝術(shù)品它整個(gè)的體系已經(jīng)成為中國(guó)當(dāng)下的核心的風(fēng)向標(biāo)，但老板已經(jīng)早就退離幕后，這叫什么？這叫借產(chǎn)業(yè)的力，借各式各樣的要素加入到你的身上，不斷的突破式創(chuàng)新，累加出來(lái)一個(gè)別人看不懂的東西，但是又覺得特牛的東西，要的就是這種感覺！別人看不懂但又覺得不明覺厲！要的就是這種感受。

第二舉一個(gè)向技術(shù)借力的案例。這是劉海峰老師私董會(huì)同學(xué)丁敬峰同學(xué)的親身經(jīng)歷。我們的主人公出生在一個(gè)非常傳統(tǒng)的一個(gè)小行業(yè)里，叫代理手工報(bào)稅。你的公司不需要會(huì)計(jì)，不需要出納，我給你記賬，每天我給你編報(bào)表，是不是就省了一個(gè)會(huì)計(jì)的錢，這就叫代理手工記賬報(bào)稅。中國(guó)有大量的出口到歐洲的企業(yè)，到每個(gè)國(guó)家賣貨都得報(bào)關(guān)稅。因?yàn)槊恳粋€(gè)國(guó)家的稅種都不一樣，發(fā)郵件要發(fā)兩三次，還得手工填很多表單。那你想一個(gè)跨境企業(yè)出海得多麻煩，大量的業(yè)務(wù)往來(lái)，報(bào)稅就是一個(gè)很復(fù)雜很討厭，但是很浪費(fèi)人力的一個(gè)事情。所以傳統(tǒng)的企業(yè)基本上都是委托第三方，你幫我報(bào)稅算了，這是勞動(dòng)密集型的事兒，自己來(lái)搞會(huì)瘋掉。那歐稅通的前身這家公司，丁同學(xué)就是做這個(gè)生意的。一年大概能做多少呢？?jī)扇f(wàn)，每家企業(yè)大概收個(gè)1萬(wàn)塊錢，所以服務(wù)兩三千家企業(yè)，但是團(tuán)隊(duì)高人接近100人，你想他人均單產(chǎn)多低？但沒(méi)辦法，每個(gè)人只能負(fù)責(zé)這么幾家企業(yè)，因?yàn)楣ぷ髁苛繉?shí)在是太大了。

VAT稅號(hào)，一個(gè)國(guó)家就是一個(gè)稅號(hào)，這導(dǎo)致了什么問(wèn)題？一個(gè)跨境出海的公司平均有3-5個(gè)稅號(hào)，這是很正常的。但凡做到千萬(wàn)以上公司會(huì)有3-5個(gè)稅號(hào)，你如果有7個(gè)稅號(hào)，那說(shuō)明做的體量應(yīng)該還不錯(cuò)。怎么辦呢？未來(lái)人力成本只會(huì)越來(lái)越高。那就削減掉人力，用機(jī)器來(lái)代替人力。那這又不像制造業(yè)，可以用生產(chǎn)線來(lái)粗暴的替代人，這時(shí)候就想到了SaaS化。SaaS級(jí)服務(wù)一定是未來(lái)的大事，為什么？因?yàn)樯偃嘶?，所有的企業(yè)服務(wù)都需要少人化，要提高每個(gè)人的人均單產(chǎn)。提高單產(chǎn)只能靠什么？只能靠未來(lái)的手段。但這個(gè)市場(chǎng)跟歐稅通有什么關(guān)系呢？當(dāng)這個(gè)認(rèn)知沒(méi)有改變的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)這毫無(wú)關(guān)系，你就看個(gè)熱鬧而已。但認(rèn)知發(fā)生改變之后，你發(fā)現(xiàn)這有大關(guān)系，難道歐稅通不是靠人力在提供服務(wù)的嗎？難道我不能一種小小的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)我的行業(yè)和產(chǎn)品的逆襲和突破嗎？難道這種大趨勢(shì)下面沒(méi)有我的一份子嗎？用SaaS的技術(shù)來(lái)把這個(gè)行業(yè)給顛覆掉，就提出這么一個(gè)創(chuàng)想，就干這么一件事兒。

腦子想通了行動(dòng)就不難了。丁總約了一些人聊天，約誰(shuí)啊？約了用友的一批人來(lái)聊天，因?yàn)橹袊?guó)做軟件的，用友和金蝶做得最好。發(fā)現(xiàn)太容易了，分分鐘，給我兩個(gè)月，我用周末的時(shí)間兼職給你做出一套系統(tǒng)來(lái)，用設(shè)置好的算法和接口來(lái)替代掉所有需要人工的地方。這一下子激起了丁總的信心，本以為搞個(gè)技術(shù)平臺(tái)得花上千萬(wàn)、幾千萬(wàn)、一個(gè)億，人家分分鐘。這叫什么，會(huì)者不難，難者不會(huì)，所以一下找對(duì)口了。那怎么辦？怎么合作？搞出來(lái)，咱們就成立一個(gè)合資公司，100萬(wàn)現(xiàn)金，但真做出來(lái)之后，哥們也不在乎這100萬(wàn)現(xiàn)金了，直接以技術(shù)入股形式，拿20%的股份，一起干，因?yàn)榧夹g(shù)也要更新，也要維護(hù)，不可能一次性買斷，就這么孵化出了這一個(gè)業(yè)務(wù)。

這個(gè)產(chǎn)品2020年2月份正式上線，他們很小心謹(jǐn)慎，因?yàn)椴恢佬Ч降自趺礃?，也沒(méi)有人做過(guò)啊。就決定只投100萬(wàn)，100萬(wàn)投下去沒(méi)效果就不做了。沒(méi)想到，這一個(gè)個(gè)廣告投下去，立馬在深圳的跨境電商圈引起了核爆。首先就在幾個(gè)跨境電商最密集的地方，打地鐵廣告，打樓宇廣告。當(dāng)時(shí)看到廣告的人都不理解這個(gè)東西到底是什么，有什么用。但歐稅通以極其低的價(jià)格擊穿了大家的心理防線。例如，普通的稅號(hào)去英國(guó)大概幾千塊錢，法國(guó)、德國(guó)這種大型國(guó)家兩三千，去小語(yǔ)種國(guó)家可能貴一點(diǎn)要四五千，他直接把價(jià)格打掉80%，一年只要幾百元的服務(wù)費(fèi)，在這么低的價(jià)格之下，就有人愿意嘗試了。但注意，這不是價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)闅W稅通的成本變了，變得極其的低。

為什么？SaaS的最大優(yōu)勢(shì)就是邊際成本為零，一次性的編程完成之后就剩維護(hù)了。反正接入了入口，90%的報(bào)稅動(dòng)作可以直接通過(guò)接口完成。剩下就是一些校驗(yàn)的工作，大大替代了人力，所以他把成本一把打到底了。

奇跡發(fā)生了，第一個(gè)月沒(méi)什么反應(yīng)，第二個(gè)月回款量就回了一百多萬(wàn)，就開始有人充值了。因?yàn)橐怀涑?年到2年，一充充4到5個(gè)稅號(hào)，所以平均一家大概多少？一兩千塊錢?？傤~，一兩百萬(wàn)，就是有一千多家用戶開始使用了。第七個(gè)月到了，單月回款突破500萬(wàn)，到年底總回款到了7000萬(wàn)，能想象嗎？九個(gè)月時(shí)間回了7000萬(wàn)的現(xiàn)金流，到2021年一度單月回款全線突破1000萬(wàn)，2021年三月份突破了1400萬(wàn)單月回款，歐稅通今年定的任務(wù)是回款1.5億，大家注意啊，這種回款全都是利潤(rùn)，他的成本就是簡(jiǎn)單的一些人力。

這個(gè)公司目前團(tuán)隊(duì)一下從三五個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到了100個(gè)人團(tuán)隊(duì)。100人團(tuán)隊(duì)不是全是研發(fā)，其中40人銷售?？缇畴娚桃还泊蟾庞?5萬(wàn)家企業(yè)，平均每家企業(yè)四個(gè)稅號(hào)，整個(gè)市場(chǎng)就60萬(wàn)個(gè)稅號(hào)。以60萬(wàn)稅號(hào)為例，整個(gè)市場(chǎng)只有15個(gè)億。但我現(xiàn)在去年底已經(jīng)拿下了7%了，今年我的目標(biāo)是20%，明年是40%，后年是達(dá)到壟斷。當(dāng)我全線壟斷的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)十幾個(gè)億的營(yíng)收，就要全拿到手。所以這樣的一種增長(zhǎng)速度，用極大的成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，瞬間把這個(gè)行業(yè)就給擊穿。一旦擊穿之后，市場(chǎng)占有率快速上升，歐稅通確實(shí)是個(gè)奇葩型的公司。注冊(cè)公司到起飛如此之快，也不過(guò)12個(gè)月。

就這么一個(gè)細(xì)分的小市場(chǎng)，依舊也有大趨勢(shì)。所以在這個(gè)趨勢(shì)向下，果斷的選取了借技術(shù)的力量去進(jìn)入到這個(gè)趨勢(shì)里。同時(shí)要順周期之勢(shì)，當(dāng)這種力量出現(xiàn)的時(shí)候，別人很好復(fù)制，你花幾十萬(wàn)，別人花不起幾十萬(wàn)嗎？所以當(dāng)他的產(chǎn)品第一個(gè)月獲得了100萬(wàn)回款之后，歐稅通沒(méi)有洋洋自得，沒(méi)有說(shuō)回本了，不錯(cuò)，哥們喝一頓去。而是把牌打滿，把杠桿放滿，把收回來(lái)所有錢又砸回到市場(chǎng)里面去，獲得了更大的增長(zhǎng)。前六個(gè)月的時(shí)間把幾乎收進(jìn)來(lái)的所有的錢全用來(lái)鋪市場(chǎng)，換來(lái)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)速度。所以當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，也想花個(gè)幾十萬(wàn)去開辟這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，時(shí)間已經(jīng)晚了。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始模仿，歐稅通直接開啟沖2年送3年，把用戶綁死在歐稅通這個(gè)平臺(tái)5年，你還怎么打？到現(xiàn)在就已經(jīng)沒(méi)有對(duì)手，對(duì)手徹底放棄這個(gè)市場(chǎng)賽道。

這是什么力量帶來(lái)的改變？順勢(shì)借力改變了所有的格局和構(gòu)建，讓一個(gè)公司產(chǎn)生奇跡般的增長(zhǎng)。不要忽視任何一個(gè)微小的改變?？此坪孟裰挥袔资f(wàn)塊錢，看似只有一個(gè)很微小的一個(gè)嘗試性的業(yè)務(wù)。殊不知有可能這種微小的趨勢(shì)型的業(yè)務(wù)，它就如此大的爆發(fā)力，甚至可以顛覆整個(gè)行業(yè)。

這叫借產(chǎn)業(yè)之力，所以具體怎么落地呢？怎么把一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)給它落地深耕呢？這里面有幾個(gè)方法。

短期的要去組合的力量，那就通過(guò)最優(yōu)、最快的方式，合資公司或者相互交叉持股，這是最便捷的方式。所以短期的業(yè)務(wù)、當(dāng)下的業(yè)務(wù)，要迅速突破。你沒(méi)有時(shí)間在慢慢孵化，更沒(méi)有時(shí)間在探索，最好找成熟的合作方直接合作，市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股權(quán)為紐帶的方式把這個(gè)力量合入你的主體中。直接找成熟的對(duì)象直接合作，因?yàn)槟銇?lái)不及孵化，市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股權(quán)為紐帶的方式把這個(gè)力量合到一起。

兩三年后的布局業(yè)務(wù)，那就可以跟一些新的載體，有力量的載體，我們引入這股力量，一起成立一家基于未來(lái)的合資公司，那以合資公司為主，而不是進(jìn)入你當(dāng)前的母體，這個(gè)層級(jí)可以往后面放一放，因?yàn)槟阁w的股份有剛性，一旦進(jìn)來(lái)了不好出去。子體的股份下屬的合資公司做不了了，大不了我就關(guān)了，可進(jìn)可退。

那更長(zhǎng)期呢？更長(zhǎng)期你有更長(zhǎng)期的玩法，那我就可以引入一些新鮮的團(tuán)隊(duì)，新鮮的力量孵化這種公司。我不找成熟的力量也沒(méi)關(guān)系，找一些非成熟的力量，用我的資源把它慢慢的給烘托出去，給孵化出去。短中長(zhǎng)通過(guò)三種不同的架構(gòu)搭起來(lái)一個(gè)新的什么結(jié)構(gòu)？

不同階段的公司借產(chǎn)業(yè)之力的布局圖，借短期的力，借中期的力和借遠(yuǎn)期力，來(lái)布出類似于雅昌、類似于華特這樣的產(chǎn)業(yè)新布局。各位有沒(méi)有看到，這里面的所有布局都不是自己?jiǎn)为?dú)去做，而是借了別人的專業(yè)和力量與我合，去發(fā)生這樣的反應(yīng)。我們要非常善于調(diào)動(dòng)這樣的反應(yīng)，打出這樣結(jié)合的動(dòng)作。要敢生孩子，不要怕下面這個(gè)合資公司沒(méi)做起來(lái)。我看了很多公司，那個(gè)架構(gòu)一看就很有問(wèn)題，這種裸奔型公司到處都有啊。什么叫裸奔型公司？就一個(gè)持股主體，上面百分之百股東，上也沒(méi)人，下也沒(méi)人，你就這么一條光棍兒，很難想象全中國(guó)還有絕大多數(shù)公司是長(zhǎng)成這樣的。上股東沒(méi)人，就是自己和老婆或者兄弟，所有事兒全藏在這家公司里。光棍型公司以后想獨(dú)立干革命，那是太難了，因?yàn)槟悴粫?huì)合，多生幾個(gè)孩子很重要。

培養(yǎng)個(gè)一太子、二太子、三太子，得接班的，把太子扶成什么皇帝，再培養(yǎng)太子的太子，你得有這種短中長(zhǎng)期的布局思維。如何形成這種三級(jí)業(yè)務(wù)鏈，確實(shí)需要很專業(yè)的設(shè)計(jì)。也不是亂搞，跟誰(shuí)跑過(guò)去都結(jié)個(gè)婚，都成立一個(gè)合資公司，這就亂來(lái)了。這是從一個(gè)極端走到另外一個(gè)極端了，得去分析哪個(gè)業(yè)務(wù)鏈跟我是真正相關(guān)的，是最有機(jī)會(huì)去衍生的，去介入的。哪一個(gè)層級(jí)是次之的，哪個(gè)層級(jí)是未來(lái)的，到底哪一個(gè)選擇是最優(yōu)的。這些都構(gòu)成了我們最重要的一些判斷的依據(jù)。所以這是我第一個(gè)環(huán)節(jié)講的，叫借產(chǎn)業(yè)之力。

---

借資本之力

大家首先要想明白，資本可以給我的幫助是什么？別說(shuō)是救命，資本不會(huì)救你的命，不會(huì)做雪中送炭的事情，資本想的是增殖

資本的增殖與增值是資本運(yùn)動(dòng)的兩個(gè)不同方面：
資本的增殖通常指的是資本數(shù)量的增加，也就是資本的復(fù)利效應(yīng)。這是通過(guò)再投資所得利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的，即利潤(rùn)不是作為收入提取和消費(fèi)，而是重新投入到生產(chǎn)或投資中去，以期實(shí)現(xiàn)資本的數(shù)量上的增長(zhǎng)。
資本的增值則是指資本價(jià)值的增加。這可以通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)，如通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力的剩余價(jià)值創(chuàng)造、資本的優(yōu)化配置、市場(chǎng)條件的變化、資產(chǎn)價(jià)格的上漲等。增值強(qiáng)調(diào)的是資本本身價(jià)值的提高，而不僅僅是數(shù)量的增加。
在馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中，資本的增值是資本主義生產(chǎn)方式的本質(zhì)特征，資本家通過(guò)雇傭勞動(dòng)力生產(chǎn)商品，然后以高于其價(jià)值的價(jià)格出售這些商品，通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)資本的增值。這個(gè)過(guò)程揭示了資本家如何從工人那里獲取剩余價(jià)值，并將其轉(zhuǎn)化為資本的增值。而資本的增殖則更多的是在描述資本量的自然增長(zhǎng)過(guò)程，包括復(fù)利和再投資所帶來(lái)的效應(yīng)。

它只會(huì)做錦上添花的事兒。只會(huì)在你有機(jī)會(huì)變得越來(lái)越好的時(shí)候，推你一把。因此引進(jìn)資本、使用資本最好的時(shí)機(jī)是成長(zhǎng)期，用資本的力量幫助你提高跑馬圈地的速度！想要引進(jìn)資本你得首先知道資本背后的邏輯，通過(guò)這個(gè)案例讓你明白資本投資背后的邏輯。

現(xiàn)在你是一名投資人，手上有一個(gè)億的資金用于投資。有一位老爺子，干了一輩子企業(yè)，現(xiàn)在準(zhǔn)備退休了，他最大的遺憾就是沒(méi)能把這個(gè)企業(yè)做出價(jià)值，近五年每年都是一個(gè)億的營(yíng)收，10%的利潤(rùn)率，一年利潤(rùn)就是一千萬(wàn)，很穩(wěn)定?，F(xiàn)在他有三個(gè)兒子，輪流上臺(tái)演講希望獲得你的投資。

老三現(xiàn)在上臺(tái)了，他從小就在美國(guó)念書，大學(xué)讀的是沃頓商學(xué)院，MBA專業(yè)，回國(guó)接班，現(xiàn)在他和你說(shuō)，我們這行常規(guī)按10倍PE進(jìn)行估值，一千萬(wàn)利潤(rùn)估值就是一個(gè)億，現(xiàn)在邀請(qǐng)你投資1000萬(wàn)，占股10%，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，不是增資擴(kuò)股。每年給你分紅利潤(rùn)的10%，也就是100萬(wàn)，同時(shí)和你白紙黑字約定，3年后如果你需要用錢，可以退出全部本金，各位，你投不投？每年10%的投資回報(bào)率啊，比銀行的高多了，每年穩(wěn)定有8%回報(bào)率的投資產(chǎn)品都被搶破頭了，各位，投嗎？大概率是不投的，因?yàn)槟銦o(wú)法確定老爺子下臺(tái)之后，這家公司是否還能保持每年一千萬(wàn)的利潤(rùn)，因?yàn)榭赡苌舷掠味际强丛诶蠣斪拥拿孀由喜爬^續(xù)合作，團(tuán)隊(duì)核心骨干只服老爺子，怎么辦。萬(wàn)一利潤(rùn)降到500萬(wàn)了呢？降到200萬(wàn)了呢？甚至虧損，那你的投資不就打水漂了。因此這樣的運(yùn)作思路是說(shuō)服不了投資人的。

老二現(xiàn)在上臺(tái)了，說(shuō)我的三弟還是太嫩了，除了三弟給大家承諾的10%的分紅，我還會(huì)在老爺子退休之前與上下游合作商都簽訂3年、5年的合作協(xié)議，再拿出10%的股份作股權(quán)激勵(lì)，分給我的核心骨干，保證在你投資的3年內(nèi)，公司的基本盤沒(méi)有產(chǎn)生變化，維持之前的發(fā)展現(xiàn)狀，保持3年穩(wěn)定給到你每年10%的分紅。這時(shí)候，你投不投？可能有部分同學(xué)就開始投了，反正我有一個(gè)億，投你1000萬(wàn)又怎樣，對(duì)吧。但還有部分同學(xué)不投，為什么，這家公司太穩(wěn)了，沒(méi)有激情。難道穩(wěn)也是錯(cuò)嗎？各位，部分覺得穩(wěn)的同學(xué)并沒(méi)有錯(cuò)，這家公司能做得更好，但選擇了安穩(wěn)，那就是錯(cuò)。

老大現(xiàn)在上臺(tái)了，說(shuō)兩位弟弟說(shuō)得都很好，但我有一些不一樣的思路。我會(huì)在二弟和三弟的基礎(chǔ)上，給公司持續(xù)增長(zhǎng)的力量，怎么做呢？現(xiàn)在市面上有無(wú)數(shù)的小同行，成本比我高，質(zhì)量沒(méi)我好，但是有自己的關(guān)系網(wǎng)，能接到我接不到的訂單，每年也就2000萬(wàn)的營(yíng)收，因?yàn)橐?guī)模比我小，規(guī)模效應(yīng)沒(méi)顯現(xiàn)，因此利潤(rùn)率比我低，只有5%，每年也就100萬(wàn)的利潤(rùn)。現(xiàn)在我找到這些公司，我和他說(shuō)，哥們，你也別自己做了，你去接單，全給我做，每單利潤(rùn)我們55分，報(bào)表我做得十分規(guī)范，公開給你看，你也是行內(nèi)人我也騙不了你。之前你自己干，2000萬(wàn)只能賺100萬(wàn)，還累死累活?，F(xiàn)在你只負(fù)責(zé)接訂單，我?guī)湍阕鼋桓叮?000萬(wàn)按我的利潤(rùn)率是10%，利潤(rùn)就是200萬(wàn)，你不用負(fù)責(zé)交付照樣賺100萬(wàn)，何樂(lè)而不為呢？第一年我就打算招安3家這樣的公司，第一年我的總規(guī)模就變成了1.6個(gè)億，利潤(rùn)為1000萬(wàn)+300萬(wàn)（100*3）=1300萬(wàn)，第一年你就能得到分紅130萬(wàn)；第二年我再招安3家這樣的公司，總規(guī)模變成了2.2個(gè)億，利潤(rùn)為1000萬(wàn)+600萬(wàn)（100*6）=1600萬(wàn)，第二年得到分紅160萬(wàn)；第三年再招安4家這樣的公司，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)看到跟著我都能吃到肉，多來(lái)了一家，這時(shí)候我的總規(guī)模就變成了3個(gè)億，有10家2000萬(wàn)規(guī)模的訂單都給了我，利潤(rùn)為1000萬(wàn)+1000萬(wàn)（100*10）=2000萬(wàn)，第三年得到分紅200萬(wàn)。三年之期已到，你要退出買房了，這時(shí)候按10倍PE估值，公司價(jià)值2個(gè)億，你三年分紅所得130+160+200=490萬(wàn)，按估值2個(gè)億折價(jià)退出所得20000*0.1=2000萬(wàn)，你投入了1000萬(wàn)，三年收回2000+490=2490萬(wàn)元，3年投資回報(bào)率249%。各位，如果老大按這樣進(jìn)行公司的運(yùn)作，你投不投。到這一步，就沒(méi)有理由不投了，一定投，搶著投。

好，現(xiàn)在既然被搶著投了，那我作為被投資者也要講價(jià)的啊，我不愿意再按照10倍PE來(lái)進(jìn)行估值，我覺得我的估值應(yīng)該更高，現(xiàn)在按20倍PE估值，初始價(jià)值2個(gè)億，你投入1000萬(wàn)只占股份5%，再來(lái)給你算一筆賬，第一年利潤(rùn)1300萬(wàn)，分紅65萬(wàn)；第二年利潤(rùn)1600萬(wàn)，分紅80萬(wàn)；第三年利潤(rùn)2000萬(wàn)，分紅100萬(wàn)；三年總分紅245萬(wàn)，公司估值4個(gè)億，你5%股份折價(jià)退出得到2000萬(wàn)，總收入2245萬(wàn)。投嗎？這時(shí)候又不一定了，因?yàn)槿绻?年內(nèi)做不到增長(zhǎng)100%的總利潤(rùn)，我最低期望的收益——分紅收益相比于之前10%股份的方案是減少的，這時(shí)候你又猶豫了。那我再給你上一劑強(qiáng)心劑，如果3年內(nèi)我無(wú)法實(shí)現(xiàn)100%的總利潤(rùn)增長(zhǎng)，則恢復(fù)10%股份的方案，補(bǔ)齊3年內(nèi)少發(fā)給你5%的分紅，再給你補(bǔ)發(fā)5%的股份。這時(shí)候，你就會(huì)愿意以5%的股份，按20倍PE作價(jià)估值2個(gè)億的方案來(lái)對(duì)我進(jìn)行投資了，而我作為企業(yè)主只轉(zhuǎn)讓了5%的股權(quán)，大家皆大歡喜。

各位，這就是資本最真實(shí)的想法與底層邏輯，你要是想借資本之力進(jìn)行騰飛，就必須要會(huì)塑造一家公司的未來(lái)。一家企業(yè)不是有穩(wěn)穩(wěn)的利潤(rùn)就夠了的，還要有增長(zhǎng)的空間，有爆發(fā)的空間，這才是一家企業(yè)真正的價(jià)值。你再回頭看剛才案例中被收購(gòu)的公司，幫我做交付，還分錢給我，嘿！哪來(lái)的傻子！這就是低維的思維。高維的思維是看到這家公司通過(guò)不斷整合行業(yè)，形成自己更大的規(guī)模，以此為起點(diǎn)，擁有可以突破邊界的力量，以獲得更廣闊的空間，賺取更豐厚的利潤(rùn)。不止是銷售的利潤(rùn)，還有公司增值的回報(bào)。從上面的計(jì)算可以看出，公司價(jià)值的增長(zhǎng)帶來(lái)的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分紅所能帶來(lái)的利潤(rùn)。那么公司的價(jià)值到底是什么？

公司的價(jià)值 = 利潤(rùn) x 未來(lái)的空間

企業(yè)賺錢，但未必值錢。在這里給大家舉一個(gè)案例進(jìn)行理解，各位，請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：恒大地產(chǎn)賺錢還是恒大物業(yè)賺錢？物業(yè)與地產(chǎn)哪個(gè)又更值錢？各位，雖在寫作的今日2023年11月9號(hào)，恒大集團(tuán)前途未卜，但是不影響案例當(dāng)中的邏輯可以給大家?guī)?lái)的啟發(fā)。

從賺錢角度來(lái)講，絕對(duì)是地產(chǎn)比物業(yè)賺錢。恒大地產(chǎn)之前接近8000億的營(yíng)收額，七百多億的凈利潤(rùn)，那賺錢角度一定是恒大地產(chǎn)。恒大物業(yè)公司，三百多億的營(yíng)收額，11個(gè)億的凈利潤(rùn)。但恒大地產(chǎn)值錢嗎？恒大地產(chǎn)的利潤(rùn)是物業(yè)的幾十倍，但為什么恒大物業(yè)反而比地產(chǎn)值錢呢？因?yàn)闆](méi)有人預(yù)期恒大地產(chǎn)還能干多久，還有沒(méi)有這么多的土地可以開發(fā)？一二線城市雖然房?jī)r(jià)在不斷的上漲，但土地還有那么多嗎？土地每年開發(fā)量這么大，還剩多少是能夠開發(fā)？換句話說(shuō)，地產(chǎn)還有多大的空間呢？不知道。所以這個(gè)生意面臨非常的不確定性，為什么？因?yàn)榈禺a(chǎn)已經(jīng)走到終局了，已經(jīng)走到涅盤期了。雖然利潤(rùn)率在不斷的提高，但是規(guī)模已經(jīng)鎖死了。但物業(yè)，只要業(yè)主委員會(huì)不把你趕出去，一輩子都是你這個(gè)物業(yè)，所以物業(yè)變成了一個(gè)超長(zhǎng)期的生意。

物業(yè)公司賺不賺錢？物業(yè)公司挺難賺錢的。高檔小區(qū)物業(yè)費(fèi)貴，但是物業(yè)業(yè)主極其難搞，一個(gè)個(gè)都是事兒。低端小區(qū)物業(yè)公司也懶得接，因?yàn)槲飿I(yè)費(fèi)收不起來(lái)，錢沒(méi)交幾個(gè)，事兒更多。但是隨著生活品質(zhì)越來(lái)越高，人均GDP越來(lái)越高，物價(jià)越來(lái)越高，物業(yè)公司提價(jià)權(quán)存不存在？100%存在。房子都賣到七八萬(wàn)一平方了，物業(yè)費(fèi)才一平米幾塊錢，我就上升一塊錢，你說(shuō)這是多大的效益？管理面積如果是1億方，一天多加1塊，就是1億元的凈利潤(rùn)，因?yàn)榧儗儆谔醿r(jià)，一年新增300億凈利，當(dāng)然前提是你要提品質(zhì)，所以物業(yè)有超長(zhǎng)期的提價(jià)權(quán)，反而變成了未來(lái)有極大的成長(zhǎng)空間。所以你發(fā)現(xiàn)賺錢的未必值錢。恒大地產(chǎn)幾百億的凈利潤(rùn)，市值也只有多少？?jī)汕Ф鄡|。而恒大物業(yè)呢？恒大物業(yè)利潤(rùn)只有11個(gè)億，但市值接近1600億。所以現(xiàn)在很多地產(chǎn)公司老板突然想明白了，集中發(fā)力做物業(yè)，甚至有點(diǎn)悄悄的把利潤(rùn)轉(zhuǎn)到物業(yè)那邊去，房子稍微賣便宜一點(diǎn)，但是物業(yè)費(fèi)收的高一點(diǎn)，因?yàn)閮蛇厧?lái)的資本價(jià)值完全不一樣。你發(fā)現(xiàn)很有意思，這個(gè)背后有大文章。

因此作為老板，你的第一要?jiǎng)?wù)就是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，就是把自己的公司變成一家值錢的公司。因?yàn)橹靛X的公司一定是賺錢的。但同時(shí)有更高的要求，是未來(lái)能夠持續(xù)的擴(kuò)張，持續(xù)的有未來(lái)的價(jià)值，所以它比利潤(rùn)有更高的要求。值錢的公司不是一直虧損下去的，一輩子都燒錢的公司是不可能值錢的。我所說(shuō)的值錢的公司是要比創(chuàng)造利潤(rùn)有更高要求。所以對(duì)我們董事長(zhǎng)、企業(yè)家，要自己給自己加一個(gè)更大的價(jià)碼。除了賺錢以外，怎么把這家公司做的很值錢，這是一個(gè)非常重要的KPI，你們擅長(zhǎng)給下屬定KPI，公司的價(jià)值就是你們的KPI。

總結(jié)一下，價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程由兩個(gè)面組成。左半側(cè)，叫企業(yè)的基本面；右半側(cè)，叫企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的空間。用上市公司的話講，叫做市盈率?；久嬉馕妒裁?？一個(gè)企業(yè)的基本面夠不夠扎實(shí)，如果一個(gè)老板出差半年，或者說(shuō)生病了待了半年，或者出去旅游了半年，這個(gè)公司就解散了。這叫做這個(gè)公司沒(méi)有基本面。因?yàn)檫@公司全圍著你轉(zhuǎn)，你一旦不在了就沒(méi)訂單了。你一旦不在了，公司沒(méi)法運(yùn)轉(zhuǎn)了。這個(gè)公司叫做靠老板，手?？谕５墓?。所以你可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)一輩子的公司都沒(méi)有脫離你。只要這個(gè)公司嚴(yán)各依賴個(gè)人，這就沒(méi)有基本面。這說(shuō)明你過(guò)去十幾年的奮斗，奮斗來(lái)奮斗去都是靠個(gè)人打拼，而不是靠一個(gè)體系和機(jī)制。所以這些體系和機(jī)制列在一起，叫做基本面。

但左半側(cè)雖然有基本面，右半側(cè)值不值錢？不值錢，就是個(gè)零蛋，沒(méi)空間。做了十年還兩三千萬(wàn)，失去了右半側(cè)的增長(zhǎng)空間，這個(gè)公司也不值錢。所以把一個(gè)公司要搞值錢，第一左半側(cè)足夠扎實(shí)，基本面足夠扎實(shí)，企業(yè)要能夠進(jìn)入到正常運(yùn)轉(zhuǎn)階段，第二右半側(cè)也要足夠的有想象空間。一個(gè)企業(yè)起碼要經(jīng)過(guò)2到3次的對(duì)外融資。當(dāng)然這個(gè)資是個(gè)概念，未必是真金白銀，也可能是別人帶著訂單進(jìn)來(lái)，或者團(tuán)隊(duì)，或者資源，每一次稀釋20%。每次20%怎么分配？12個(gè)點(diǎn)用于增長(zhǎng)力量的引入，8個(gè)點(diǎn)用于穩(wěn)定力量的引入。

一個(gè)企業(yè)凈資產(chǎn)就兩三個(gè)億，市值值100個(gè)億，上市了就能套出十個(gè)億。同樣兩個(gè)億的凈資產(chǎn)在有些人手上完全不值錢。兩個(gè)億凈資產(chǎn)賣都賣不掉，別人都不愿意買，而在另外一個(gè)載體里面就值100個(gè)億。這個(gè)背后的各種邏輯就是我所分享的。傳統(tǒng)的企業(yè)只能靠利潤(rùn)的積累，賺多少錢干多少事兒，當(dāng)真的一個(gè)市場(chǎng)和賽道出現(xiàn)的時(shí)候，它就會(huì)被你遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。很多人經(jīng)營(yíng)一家或一個(gè)品牌十年時(shí)間達(dá)到的規(guī)模，用資本力只要三年你就可以逆襲絕大多數(shù)競(jìng)對(duì)手。在未來(lái)，當(dāng)財(cái)富不再是人們創(chuàng)業(yè)的第一追求，當(dāng)有錢的人，比有心的人多得多的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正用心打造一家企業(yè)，像一件藝術(shù)品一樣打造企業(yè)的企業(yè)家，才最終會(huì)獲得意義、存在和尊重。這樣的人，才可以說(shuō)你是未來(lái)的企業(yè)家，才能在名片上印上金燦燦的三個(gè)字——董事長(zhǎng)，因?yàn)槟阕龀隽艘患袃r(jià)值的藝術(shù)品。

---

借政府之力

來(lái)講最后一個(gè)環(huán)節(jié)，就是順勢(shì)借力的第六章，借政府的力。這不是在講灰色的事情，是在陽(yáng)光下的。政府和企業(yè)之間到底是如何聯(lián)系的？我們?nèi)绾谓柚鱾€(gè)地方政府的平臺(tái)，各個(gè)央企國(guó)資來(lái)壯大我們自身的企業(yè)，因?yàn)閲?guó)家也有訴求，他需要培養(yǎng)出代表民族品牌的企業(yè)；政府和國(guó)資也有訴求，他們都有資本回報(bào)率的考核，都有他的KPI，都有很多他自己要完成的經(jīng)濟(jì)任務(wù)，他也要發(fā)展經(jīng)濟(jì)。所以在這種背景下面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這構(gòu)成了兩股很大的力量。一方代表國(guó)家代表政府，有很大的訴求和動(dòng)力去發(fā)展經(jīng)濟(jì)的。另一方面，就是我們的企業(yè)家，干的很苦、干的很累，但是很多的資源不充沛，又能在公有資源上看得到，但又不會(huì)去借力，摸不著。所以這變成了一個(gè)很大的問(wèn)題。怎么把這些力量給借到？分享一個(gè)合肥政府戰(zhàn)略投資蔚來(lái)汽車的封神案例來(lái)幫助大家理解其中的奧妙。

2020年蔚來(lái)從年初的差點(diǎn)破產(chǎn)到年底股價(jià)暴漲十倍，這其中就有合肥政府的力量存在。這家公司在當(dāng)時(shí)的狀態(tài)下面遇到什么問(wèn)題，上面還有沒(méi)有錢？有錢，還沒(méi)有到彈盡糧絕的時(shí)候，還有42個(gè)億。但是蔚來(lái)的第一款汽車和第二款汽車推向市場(chǎng)之后，這42億的錢就不夠用了。因?yàn)樗媾R一個(gè)非常大的矛盾。第一個(gè)，要建一個(gè)超級(jí)工廠，這個(gè)工廠要保證我的出貨量非常的穩(wěn)定，這需要花一筆大錢，比這42億要多得多。第二個(gè)，要想把一款車在全國(guó)推出去，要在很多的核心城市建4S店和營(yíng)銷店，包括大量的推廣和銷售人員的雇傭，這又要花幾十個(gè)億。怎么辦？現(xiàn)在賬面只有42個(gè)億，如果建了渠道就沒(méi)有產(chǎn)能，如果搞了產(chǎn)能車就賣不出去，照樣還得死，因?yàn)橘~上的資金只夠這么轉(zhuǎn)。你發(fā)現(xiàn)蔚來(lái)遇到了一個(gè)死局。所以為什么當(dāng)時(shí)那么多的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)突然不投了？因?yàn)榭吹搅诉@個(gè)死局之后，發(fā)現(xiàn)除非進(jìn)來(lái)50億到100億的資金，否則這場(chǎng)戰(zhàn)役就完?duì)僮恿?。但每個(gè)投資機(jī)構(gòu)這時(shí)候都在互相觀望，因?yàn)榍敉嚼Ь吵霈F(xiàn)了。A說(shuō)我出五個(gè)億可以，你要保證后面的BCDEFG都出5億，都出10億。但只要一人反悔，突然不投了，投了的人全得打水漂，所以沒(méi)人敢投了。并且這個(gè)時(shí)候估值完全倒掛，在二級(jí)市場(chǎng)上蔚來(lái)甚至都不值100億，但你現(xiàn)在說(shuō)你需要100億的資金，這上哪兒說(shuō)理去，上一輪的投資者全部被套在天花板上了。

但這個(gè)時(shí)候，號(hào)稱中國(guó)第一大投行的合肥政府出現(xiàn)了。但政府可不是做風(fēng)險(xiǎn)投資，出具了一份十分巧妙的方案，保證政府自身風(fēng)險(xiǎn)最低化的同時(shí)，又救活了一家企業(yè)。首先成立一家合資公司，蔚來(lái)已經(jīng)在美股上市，我不可能把錢直接打給你美股上市的主體，所以合肥政府旗下國(guó)資機(jī)構(gòu)與蔚來(lái)在合肥成立了蔚來(lái)中國(guó)，合肥國(guó)資注資70個(gè)億，蔚來(lái)把賬面上全部42億全部注入蔚來(lái)中國(guó)，同時(shí)向蔚來(lái)中國(guó)這個(gè)法律主體轉(zhuǎn)讓所有業(yè)務(wù)。注意，除了現(xiàn)金之外，把你境外的所有資產(chǎn)全部注入到這家公司里面來(lái)，完成合肥市當(dāng)?shù)氐恼猩桃Y要求，同時(shí)也完成蔚來(lái)中國(guó)成為蔚來(lái)唯一主體的轉(zhuǎn)變。

除了資金之外，還需要什么？土地和設(shè)備。我投資你的70億，你要拿當(dāng)中的30億來(lái)購(gòu)買我的土地；同時(shí)你是不是也要買造車設(shè)備？你必須要和我安徽的江淮汽車集團(tuán)成立一個(gè)新的主體，共同投資設(shè)備。這時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案背后的奧妙，假如你蔚來(lái)到最后破產(chǎn)了，土地歸還與我，設(shè)備歸于江淮，把我的損失控制在最有限的程度。但如果你蔚來(lái)真的被我救活了，就給我?guī)?lái)大量的就業(yè)和稅收，土地的升值，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。大家皆大歡喜。到現(xiàn)在大家也看到了，蔚來(lái)完成了逆風(fēng)翻盤，雖然車屁股被狠狠地烙印上了“江淮”兩個(gè)大字，卻依靠合肥政府一口氣把自己的公司從瀕臨倒閉的狀態(tài)干到了千億市值。合肥政府背后絕對(duì)有高人，絕對(duì)有高盛級(jí)別的水平，能把這盤棋想得如此透徹，把各個(gè)環(huán)節(jié)的利益平衡得如此微妙，這就是認(rèn)知的力量。

但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，政府的這些力量鮮為人知。更不用說(shuō)政策定風(fēng)向，一個(gè)政策直接就把整個(gè)K12教育行業(yè)給干死了。但反向政府又存在招商引資的需求，因此出現(xiàn)了名目繁多的支持政策、產(chǎn)業(yè)基金、開發(fā)基金、稅收優(yōu)惠等等。越是發(fā)達(dá)的地方，扶持得越狠，比方說(shuō)特斯拉當(dāng)時(shí)在想要落戶在中國(guó)哪個(gè)地方，滬深航三家瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)。深圳開出了天價(jià)的條件，杭州也開出了一個(gè)超級(jí)天價(jià)的條件，最后上海直接開出了兩家的總和。那是非常有魄力的，上海這邊的招商太有魄力了。所以抖音的總部被挖過(guò)去了，快手總部也被挖過(guò)去了。

所以都能怎么借力呢？比方說(shuō)借力財(cái)政政策，地方稅收五年全返，返的比例少則二三十，多則三四十、四五十，那相當(dāng)于就大大的減少了企業(yè)的規(guī)范成本，鼓勵(lì)你規(guī)范地走向資本市場(chǎng)。那地方政府相當(dāng)放水養(yǎng)魚。短期我不賺錢了，中長(zhǎng)期你發(fā)展起來(lái)了，自然帶動(dòng)我的就業(yè)，帶動(dòng)我的經(jīng)濟(jì)。在這邊普及一個(gè)基本概念，什么叫地方稅收，稅收是分級(jí)的。我們交的每分錢的稅基本上一半屬于國(guó)家，進(jìn)了國(guó)庫(kù)。另外一半歸了省里，省里這一半里面又分成省級(jí)、市級(jí)和區(qū)級(jí)，或者省級(jí)、地市級(jí)和縣市級(jí)，又分了這三層，所以叫分稅體系。比方說(shuō)以杭州的上城區(qū)為例，它上面還有個(gè)國(guó)家，有個(gè)省，有個(gè)市，所以到了上城區(qū)只有20%的比例。所以他上城區(qū)可以返還你20%的稅收先滋養(yǎng)你，那如果是杭州市要招商，泰安市要招商，他可能把市一級(jí)全拿出來(lái)，那可能占比要到40%，除了省的10%，我無(wú)法支配，我全部都給你，那國(guó)家的我動(dòng)不了。

同時(shí)借力土地政策。什么叫土地政策？如果做制造業(yè)，你發(fā)現(xiàn)就肯定離不開土地和廠房了。很多制造業(yè)，你的現(xiàn)金流本來(lái)很緊缺，又為了擴(kuò)張發(fā)展得上了設(shè)備，同時(shí)還得買土地。這個(gè)時(shí)候其實(shí)就有一個(gè)尷尬的地方。就像上文的蔚來(lái)一樣，蔚來(lái)還要鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，你要有多少錢才夠用。如果做服務(wù)業(yè)，做大了也得需要自己的一幢總部大樓，看看騰訊和阿里。所以你看到北上深杭廣這樣的城市里面，很多的大上市公司都有一個(gè)總部大樓。這些總部大樓怎么出來(lái)了呢？這些公益用地怎么出來(lái)的？如果都得真金白銀的這么去做，你發(fā)現(xiàn)對(duì)一個(gè)企業(yè)是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，占用了巨額的現(xiàn)金流。所以聰明的企業(yè)家可不是這么做的。這個(gè)時(shí)候幫他找到政府，政府開條件。什么條件呢？政府給你代建你的制造園區(qū)，以及里面要買的設(shè)備，都由政府購(gòu)買，你不用花錢，全我來(lái)建，我來(lái)買。但反向經(jīng)營(yíng)由你來(lái)經(jīng)營(yíng)，但經(jīng)營(yíng)的結(jié)果是什么呢？你要給我對(duì)賭，五年交稅十個(gè)億，那產(chǎn)值你可能要到更高了，那可能到100億去了。如果交到這個(gè)數(shù)以上，資產(chǎn)就送給你了。但如果沒(méi)達(dá)成這么高的稅，資產(chǎn)還是政府的，并且你要無(wú)條件返租，你要租個(gè)30年，每年付我租金。這么個(gè)邏輯大家聽明白了嗎？如果制造廠商自己要上的這個(gè)產(chǎn)能，可能自己要真金白銀投幾個(gè)億。那在企業(yè)爆發(fā)式發(fā)展階段的時(shí)候，錢要投到終端營(yíng)銷，投到門店，要不就得投到上游。你發(fā)現(xiàn)錢都是一塊錢，要當(dāng)花兩塊來(lái)花，但倒過(guò)來(lái)都是自己真金白銀的錢，要不融資，要不自己借。但這個(gè)時(shí)候突然出現(xiàn)了一個(gè)政府力量，墊資先給你建好，但建好的大風(fēng)險(xiǎn)有嗎？其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)也不那么大，因?yàn)檎娴娜绻闫髽I(yè)沒(méi)經(jīng)營(yíng)好，政府收回了自己的土地和廠房，損失的是設(shè)備。因?yàn)槟鞘嵌ㄖ频?，但土地和廠房我可以二次利用，算筆大賬，政府發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)完了，不行了，土地和廠房我還可以給另外一個(gè)企業(yè)用，那無(wú)非損失設(shè)備。但倒過(guò)來(lái)，這個(gè)企業(yè)成了，我就引了一戶大產(chǎn)值、大體量的企業(yè)在我這里。同時(shí)，在過(guò)程中讓你交稅，交的那部分，我地方財(cái)政留存的錢已經(jīng)跟我的投入打平了，所以對(duì)于政府而言，值得這樣來(lái)幫助一家有前景、有未來(lái)企業(yè)。

各位注意，地方政府的財(cái)政實(shí)力是非常龐大。一個(gè)小的縣級(jí)市一年財(cái)政收入達(dá)到幾十個(gè)億，甚至上百億都有了。大點(diǎn)的地方幾百億，以市一級(jí)四五千億，杭州市整個(gè)財(cái)政收入四五千億是非?？植赖?。財(cái)政收入四五千億，而且每年都有這個(gè)數(shù)，不只是賣地了，良性的財(cái)政收入到達(dá)這種體量，這說(shuō)明什么？他要投出去，還要建設(shè)經(jīng)濟(jì)，要發(fā)展。所以你可以看到很多公司逆襲的很快，背后也或多或少有政府助力的影子。但你會(huì)不會(huì)借力？當(dāng)有兩家公司在同等環(huán)境下面都要上這個(gè)產(chǎn)能的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老板真金白銀自己投了兩個(gè)億，而另外一個(gè)老板反向打市場(chǎng)去，你說(shuō)誰(shuí)更有優(yōu)勢(shì)？各位。明顯第二個(gè)老板更靈活，更有優(yōu)勢(shì)。甚至再極端點(diǎn)，兩個(gè)老板，一個(gè)老板有兩個(gè)億，第二個(gè)老板一個(gè)億都沒(méi)有，1000萬(wàn)都拿不出來(lái)。但是他同樣實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)老板這種體量的規(guī)模和擴(kuò)張，那你發(fā)現(xiàn)這就叫彎道超車。

同時(shí)，也不要狹隘的理解這篇章只講政府，也可以是國(guó)企、央企，借這兩者之力。簡(jiǎn)單再講一個(gè)案例，華特裝飾原本是一家做涂料的企業(yè)，屬于制造業(yè)；運(yùn)用借產(chǎn)業(yè)之力，整合了裝飾團(tuán)隊(duì)，開辟出一條全新的涂料+裝飾一體化承包賽道，成功躋身萬(wàn)科僅有的三大集采商之一，從只有1000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額瀕臨破產(chǎn)的公司變身成為年?duì)I收10個(gè)億的公司，成功入駐中國(guó)10大地產(chǎn)商當(dāng)中的6家。但涂料行業(yè)的前十名清一色都是國(guó)外品牌，立邦、PPG、阿克蘇，都是上百億的體量，顯得華特還是如此之小。這就造成了一帶一路的工程用的涂料幾乎全是國(guó)外的，在中國(guó)制造業(yè)如此發(fā)達(dá)的時(shí)代當(dāng)中，這個(gè)細(xì)分行業(yè)竟然沒(méi)有我們自己的民族企業(yè)，這就帶來(lái)了一個(gè)巨大的商機(jī)。要實(shí)現(xiàn)民族產(chǎn)業(yè)振興，國(guó)家是一個(gè)重要力量，國(guó)家是不可能在很多的行業(yè)里面一直保持這樣的現(xiàn)狀下去的，特別是央企。央企一定有使命和責(zé)任，有這樣的訴求。在涂料這個(gè)行業(yè)里面，要不自己塑造，要不干就扶持一家公司必須成為中國(guó)涂料行業(yè)的民族之光。這是大勢(shì)所趨。所以背后有一個(gè)大文章。涂料行業(yè)現(xiàn)在還是散沙一片，裝飾行業(yè)還是散沙一片，涂裝一體化外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一大片也開始學(xué)華特，這個(gè)市場(chǎng)又開始很快的進(jìn)入到整合期，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不缺產(chǎn)能，很快就進(jìn)入整合期。整合期再向下走，誰(shuí)有能力真正的完成全行業(yè)的大整合？華科有沒(méi)有能力？能力還太弱了。對(duì)標(biāo)個(gè)七千多億的市場(chǎng)，華特10個(gè)億的產(chǎn)值能力太弱，占比量1%都不到，怎么整合？整合不了，誰(shuí)有能力整合？各位在這里面有一只無(wú)形的手，但力量極其強(qiáng)悍的手，它是有可能會(huì)存在的。中國(guó)有三家大型的跟工程和材料相關(guān)的大型央企，98家央企里面有三家，中國(guó)建筑、中材集團(tuán)，還有一家不說(shuō)了，就是那一家，就是那一家現(xiàn)在在與華特裝飾談著呢，這三家央企，注定會(huì)有一家或者多家要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，結(jié)束這個(gè)戰(zhàn)斗。

央企有什么資源？各位，央企有龐大的政府訂單能力，舊城改造會(huì)給誰(shuí)？大量都得給國(guó)資和央企，民資很難拿到。因?yàn)檫@種政府型的訂單，但凡出現(xiàn)央企和國(guó)資的時(shí)候，都會(huì)優(yōu)先考慮，這沒(méi)辦法，這是體制的問(wèn)題。同時(shí)央企還有除了訂單之外，還有龐大的低息資金，地產(chǎn)商讓不讓你墊資？依舊讓你墊資，但墊資的過(guò)程之中，你的資金成本是12個(gè)點(diǎn)，但央企資金成本是3-4個(gè)點(diǎn)，光這一塊就有巨量的超額利潤(rùn)可以省下來(lái)。所以，華特下一階段的戰(zhàn)略就是逆向混改！說(shuō)服某央企成為華特的第一大股東。以央企的資源和民企的運(yùn)營(yíng)能力相結(jié)合，聯(lián)合進(jìn)攻國(guó)內(nèi)地產(chǎn)市場(chǎng)+國(guó)外一帶一路市場(chǎng)，其他家還怎么打？再想一想為什么華特可以整合到央企資源？央企自己干不行嗎？中國(guó)又不缺產(chǎn)能，去買幾條生產(chǎn)線不就行了，自己又有天然的市場(chǎng)，連營(yíng)銷都不需要做。這就要求你要了解央企的業(yè)態(tài)，在央企體系里面，除少部分金融機(jī)構(gòu)的央企一把手領(lǐng)導(dǎo)之外，絕大部分央企一把手領(lǐng)導(dǎo)的薪酬都不會(huì)超過(guò)100萬(wàn)。注意，是央企一把手，一把手的薪酬不超過(guò)100萬(wàn)，你能理解嗎？管個(gè)幾千億的產(chǎn)值，一把手如果是你，你賺多少錢？你家的企業(yè)賺幾千億，可能你也不缺錢了是吧？也懶得給自己發(fā)工資了。但央企不是，股份跟一把手沒(méi)有關(guān)系，誰(shuí)坐這個(gè)位置都是在給國(guó)家做貢獻(xiàn)。所以他的薪酬激勵(lì)體系是非常低的，倒向回來(lái)央企的一級(jí)子公司的一把手就是上面一把手的80%，二級(jí)子公司就是上面的一把手的80%，你就到處過(guò)來(lái)這么算就好了。當(dāng)然不排除一些混改型，混合所有制的企業(yè)可能相對(duì)靈活一些，絕大多數(shù)體系內(nèi)的薪酬體系都是被限制得死死的。在充分市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域內(nèi)，央企是不擅長(zhǎng)于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)渠道的，靈活度極其匱乏。你總得建團(tuán)隊(duì)吧，行業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊級(jí)別的人才要求年薪200萬(wàn)，盡管你有錢，但體系和架構(gòu)允許你這樣做嗎；有了團(tuán)隊(duì)你得通渠道吧，今天A渠道給你推個(gè)客戶，要不要分享一些土特產(chǎn)，作為這個(gè)體系來(lái)說(shuō)，就做不到這些了。所以他適合在什么地方待著？適合在非市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)里面，比方說(shuō)搞電網(wǎng)，沒(méi)人跟我競(jìng)爭(zhēng)，那這個(gè)體系里面也就不用搶人才了，反正該有的都在我這兒了。高鐵、電信這東西沒(méi)人跟你競(jìng)爭(zhēng)，相當(dāng)于壟斷型業(yè)務(wù)。但再想發(fā)展壟斷性業(yè)務(wù)，空間已經(jīng)不大了，但反過(guò)來(lái)自身又有投資回報(bào)率的KPI，這就是機(jī)遇。但市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)，自己的機(jī)制靈活度不夠，自己空有一身武藝，空有很強(qiáng)大的政治背書和龐大的低息資金，但是使不出勁兒。所以這里面就是一股非常大的勢(shì)和力。那怎么辦？找這個(gè)領(lǐng)域里面很有潛力的民營(yíng)企業(yè)深度的介入進(jìn)來(lái)，進(jìn)行混改。這個(gè)層面的機(jī)會(huì)多不多？不止98家央企，98家央企向下穿透幾千家子公司，到孫公司層面，那就上萬(wàn)家了。你光看中國(guó)建筑下面有幾個(gè)局，每個(gè)局向下還有每個(gè)局的各省公司，你就可知道光一個(gè)中國(guó)建筑就快有上千家了。那每一家背后都有極其龐大的潛力和能量。所以對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)而言，各方面的觸點(diǎn)是非常多的，取決于你善不善用于這些力量和觸點(diǎn)。再給大家舉一個(gè)小案例，小型的公司、個(gè)體戶是如何借政府之力的。

有一家在深圳的公司，就做承接演唱會(huì)的這個(gè)業(yè)務(wù)，這件事很不好做。第一，你能搶到演唱會(huì)的舉辦權(quán)，就是一件非常難的事情，不關(guān)關(guān)系好，還要接受各種各樣的對(duì)賭。尤其是咖位越大，對(duì)賭越兇。比如周杰倫來(lái)深圳開演唱會(huì)，各自報(bào)一個(gè)價(jià)，注意，這個(gè)報(bào)價(jià)不是周杰倫的團(tuán)隊(duì)給你們舉辦商的錢，是你們團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)能收上來(lái)多少門票，能給到周杰倫多少的錢。A公司報(bào)價(jià)2萬(wàn)張門票，均價(jià)500元；B公司報(bào)價(jià)2萬(wàn)張門票，均價(jià)1000元；那肯定就是選B公司，如果賣不到這個(gè)數(shù)額怎么辦？賣不出自己貼錢補(bǔ)，賣多了就是你的超額收益，這時(shí)候你就能理解為什么黃牛票永遠(yuǎn)存在了。第二，拿到承辦權(quán)了，組織活動(dòng)落地同樣復(fù)雜又困難，大咖不一定配合你，全都得你自己搞定。第三，公安局特別討厭搞演唱會(huì)的，公安局的核心訴求是多一事兒不如少一事兒，一次演唱會(huì)會(huì)有幾萬(wàn)人參與，又要出動(dòng)多少的警力，幾萬(wàn)人當(dāng)中只要有一個(gè)粉絲激動(dòng)一些，從看臺(tái)上掉下來(lái)，那這個(gè)轄區(qū)的派出所所長(zhǎng)就不用干了。所以你看，這個(gè)生意非常難做，經(jīng)常是搞三場(chǎng)，賺2場(chǎng)，賠1場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)極大。并且有些場(chǎng)，虧錢你也得接，比如周杰倫的演唱會(huì)，你必須搞，不搞就沒(méi)有名氣，二線明星就不會(huì)找你，怎么辦？這時(shí)候就看到了政府當(dāng)中的文明辦同樣具有自己的訴求——精神文明建設(shè)。這是一項(xiàng)考核的指標(biāo)，取決于舉辦了多少次演唱會(huì)、話劇、畫展等等這些活動(dòng)，綜合來(lái)評(píng)估這座城市的精神文明水平。深圳這座年輕的城市，最缺的就是文化底蘊(yùn)。演出的數(shù)量、文化傳播活動(dòng)的數(shù)量，比上海和北京了一大截，那可能讓文廣集團(tuán)或廣播廣電集團(tuán)來(lái)推動(dòng)這些指標(biāo)的攀升嗎？你發(fā)現(xiàn)結(jié)合上文的分析，就很難了。因此同樣給予了一個(gè)逆向混改的機(jī)會(huì)。我這家承辦商與你國(guó)資集團(tuán)成立一家合資公司，我占49%，同時(shí)注入所有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；國(guó)資占比51%，給予我強(qiáng)大的背景、具有公信力的背景。這時(shí)候我就可以怎樣，一是我們團(tuán)隊(duì)原本可以在廣州搞、在東莞搞，現(xiàn)在我之前積累的明星資源我都讓他們來(lái)深圳搞，給深圳帶來(lái)了增量；二是同時(shí)我成為有國(guó)資背景的承辦商，別的演唱會(huì)正糾結(jié)要在深圳搞還是別處搞，一看深圳這家承包商實(shí)力更強(qiáng)，那就定到深圳，明天就發(fā)通告告訴粉絲；三是對(duì)于本來(lái)就要在深圳舉辦的演唱會(huì)，于我本身業(yè)務(wù)而言我具備了極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，只有我有國(guó)資背景，其他人全是社會(huì)上的閑散組織；四是公安局那邊好說(shuō)話了，辦事通暢了，為什么？因?yàn)槎际且患胰肆?，都是一個(gè)招呼的事兒。這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，你在深圳就稱王了。

---

至此，共計(jì)四萬(wàn)五千字，已經(jīng)給大家初步介紹了順勢(shì)借力的原理以及方法論。但仍然沒(méi)有100%的闡述劉海峰老師的高維戰(zhàn)略理論體系，比如說(shuō)五大基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的終局形態(tài)、未來(lái)4個(gè)50萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)、點(diǎn)線面體擴(kuò)張節(jié)奏、五大戰(zhàn)略方向等等。此篇更注重開拓大家的思維，擴(kuò)展各位的認(rèn)知邊界，因此行文選擇了口語(yǔ)化的風(fēng)格，覆蓋更多的人群，在我多年的寫作生涯中發(fā)現(xiàn)，不是每個(gè)人都是教授，可以看得下專業(yè)措辭的文章。最后，送給各位一份劉海峰老師自己的案例，看看劉海峰老師自己是如何親手打造萌諾母嬰，完成一整套的順勢(shì)借力。以下為劉海峰老師第一人稱視角方式進(jìn)行敘述。

什么是月子中心呢？就是專門找個(gè)地方，生孩子、坐月子、有人照顧這個(gè)事兒，我自己還沒(méi)孩子呢。所以商業(yè)真想要做成，也未必你真的要懂具體業(yè)務(wù)，懂具體業(yè)務(wù)，很大程度上與你是否是一個(gè)企業(yè)家，沒(méi)有任何聯(lián)系。一名企業(yè)家評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是你站得夠不夠高，而不是你足夠的會(huì)干活，這是兩個(gè)完全不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。想到月子中心能想到什么？最早的時(shí)候，都是婆婆或者是你的岳母帶孩子，不要錢，但這種方式要命，婆媳關(guān)系往往處理不好。雖然不要錢，但是命沒(méi)了，到最后因?yàn)檫@個(gè)導(dǎo)致的矛盾搞得離婚的也不在少數(shù)，矛盾很激烈。因?yàn)樯弦淮苏疹櫲说乃悸罚湍愕乃悸肪筒灰粯?，婆媳很難相處。但商業(yè)進(jìn)步了，開始有專門的人伺候孩子了，服務(wù)孩子，月嫂市場(chǎng)出現(xiàn)了，大家都接觸過(guò)月嫂，月嫂根據(jù)不同城市，服務(wù)費(fèi)通常在1萬(wàn)到3萬(wàn)之間，并且越來(lái)越高。再者就是專業(yè)級(jí)的看護(hù)——月子中心，一百多項(xiàng)看護(hù)的指標(biāo)，360度的全程的跟蹤攝像頭，專業(yè)的婦產(chǎn)醫(yī)院主任來(lái)進(jìn)行巡查，去照看媽媽的身體，幫助各位媽媽在28天里面更科學(xué)規(guī)范的恢復(fù)自己的身體，同時(shí)讓這個(gè)寶寶更健康的在28天里面成長(zhǎng)，這是一種專業(yè)級(jí)看護(hù)的服務(wù)。你能想到的就是這三個(gè)，這就是服務(wù)于【坐月子】這件事情的生態(tài)。

那下一步怎么開呢？是模仿別人開的好的，我們?nèi)ラ_一下，找?guī)讉€(gè)朋友一起合股，一起聯(lián)合開，或者我們開個(gè)更高品質(zhì)的，旁邊的月子中心太low了，我們要開更高品質(zhì)的，找個(gè)更好護(hù)理團(tuán)隊(duì)，找個(gè)好地段，取個(gè)好名字。我想絕大多數(shù)的企業(yè)家朋友，當(dāng)討論到這個(gè)事情的時(shí)候，可能你的思維象限就在這個(gè)維度。各位這就叫低維。但凡這么做的，沒(méi)幾個(gè)有好結(jié)果。為什么生意這么難？就是因?yàn)槟闶沁@么做的。但反過(guò)來(lái)，順勢(shì)借力是怎么做的。我給大家復(fù)盤一下，從2017年我開始接觸這件事情之后，我每一步做了什么？當(dāng)我開了高維戰(zhàn)略這個(gè)天眼之后，我再也不像以前想問(wèn)題了。第一步，根本沒(méi)想過(guò)上面那些問(wèn)題，這就是常識(shí)，沒(méi)什么意義。第一個(gè)開始思考的問(wèn)題反而是【勢(shì)能】在哪兒？

我讓我的同事收集了大量的信息，做了足足三個(gè)月的研究。研究啥？第一個(gè)，看人口，有人就說(shuō)了，老板你是不是吃飽撐著了，一個(gè)月子中心你去看什么人口，你想的也太大了，能不能活下來(lái)還是個(gè)問(wèn)題，對(duì)吧？能不能開的好都是個(gè)問(wèn)題。你先想取個(gè)好名字，找?guī)讉€(gè)好股東一起合開就完事兒了。思考人口這個(gè)東西，是不是有點(diǎn)想得太早了，太遠(yuǎn)了。不是，恰恰是你想的不夠遠(yuǎn)，看的勢(shì)能不夠大，找的周期不夠準(zhǔn)，所以很多事情才做不成。最后發(fā)現(xiàn)什么，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，人口出生率越低。還原所有的商業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增速越慢，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)越發(fā)達(dá)，這個(gè)國(guó)家的出生率勢(shì)必會(huì)越低，所有國(guó)家都擺脫不了這樣的困局，四小龍如此，歐洲也如此，美國(guó)更是如此。但今天看到美國(guó)還有一些人口增長(zhǎng)率能到2%，是因?yàn)樗麖娜澜缥撕芏嗄贻p人到了美國(guó)。倒過(guò)來(lái)會(huì)有什么樣的影響？是不是這個(gè)行業(yè)不好做？這是一個(gè)命題。我們接著往下看，這個(gè)行業(yè)會(huì)變成什么樣？我把整個(gè)0到12歲的所有行業(yè)全分析了一遍。我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的結(jié)論：以數(shù)量為單位的商業(yè)業(yè)態(tài)，以后都會(huì)面臨著極大的沖擊，什么意思？賣奶粉，全中國(guó)每年新出生3000萬(wàn)的孩子，是不是叫數(shù)量？奶粉的市場(chǎng)空間就是平均每個(gè)孩子的消費(fèi)單價(jià)乘以全中國(guó)3000萬(wàn)人口的基數(shù)，對(duì)不對(duì)？但這樣的業(yè)態(tài)你發(fā)現(xiàn)沖擊大不大？因?yàn)?000萬(wàn)的孩子變成了1000萬(wàn)，就直接沖進(jìn)了以數(shù)量為單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)，好理解吧。靠拼數(shù)量為主的商業(yè)沒(méi)戲了，那只能拼什么？各位，只能拼質(zhì)量和單價(jià)。因?yàn)槟闳绻岣卟涣俗銐蚨嗟姆?wù)品質(zhì)，把單價(jià)這個(gè)指標(biāo)給打上去，數(shù)量會(huì)把你的產(chǎn)業(yè)給拖垮，好理解吧？所以一定要走高品質(zhì)化和高端化，這是個(gè)大趨勢(shì)。

再者看看在新生代里面出生的孩子，大量的都是90后的媽媽。這批媽媽關(guān)注自身認(rèn)知決策，消費(fèi)非常理性，而且搜索學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，一個(gè)晚上他就可以把全中國(guó)搜的好產(chǎn)品都搜一遍。你現(xiàn)在身邊的90后，都有極強(qiáng)的思索能力，太聰明了，瞞不過(guò)他們的眼睛。關(guān)注品質(zhì)，關(guān)注格調(diào)，很精明的消費(fèi)者。反向這個(gè)市場(chǎng)里老一代人還會(huì)去帶寶寶嗎？概率越來(lái)越低。什么叫老一代人？很唏噓，70后馬上變成老一代人了。70后說(shuō)我還是個(gè)寶寶，我還給你帶寶寶？你看我的岳母就肯定不會(huì)幫我?guī)殞?，我頂多幫你照顧你媳婦兒，對(duì)吧？帶寶寶這個(gè)事兒我?guī)Р粍?dòng)，那一定是這樣。90后這樣的大寶寶，再加上20后這種小小寶，它構(gòu)成了一個(gè)關(guān)鍵的什么消費(fèi)業(yè)態(tài)，叫黃金新生代。全家的財(cái)富都會(huì)壓在一個(gè)孩子身上。這個(gè)孩子的消費(fèi)，是全中國(guó)消費(fèi)升級(jí)最早的浪潮?？慈袊?guó)的消費(fèi)升級(jí)先從這一代的孩子看起。我太太下個(gè)月預(yù)產(chǎn)期，我陪了她八、九個(gè)月，體會(huì)很深。岳母就跟我說(shuō)，以前哪有這么多產(chǎn)檢，現(xiàn)在平均從建了卡之后，一個(gè)月到半個(gè)月到每周產(chǎn)檢，這么頻繁。好，這些都是感性的層面，到理性的，我開始看中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)什么時(shí)候能夠爆發(fā)，既然這是個(gè)確定性的事件，中國(guó)什么時(shí)候?qū)I(yè)級(jí)看護(hù)市場(chǎng)會(huì)爆發(fā)？我為了看到這個(gè)時(shí)點(diǎn)，所以我又大費(fèi)周章去干了一個(gè)看似很不靠譜的事兒，就是安排太太去了臺(tái)灣，去了韓國(guó)去考察。因?yàn)樵伦舆@個(gè)事兒只有中國(guó)人干。老美不坐月子對(duì)吧？老美體格實(shí)在是太強(qiáng)悍了，反人類生完孩子下場(chǎng)就玩了。中國(guó)人講究這種陰陽(yáng)調(diào)和，對(duì)吧？喝溫水，老美喝溫水，你腦子有毛病，就肯定是涼水，要不去喝咖啡，哪有溫水這個(gè)概念，40度泡枸杞。只有中國(guó)人干得出來(lái)，美國(guó)人是不會(huì)干這種事情的對(duì)吧？所以在發(fā)達(dá)國(guó)家沒(méi)有坐月子，只有在華人世界里面有坐月子。

坐月子完之后，對(duì)于媽媽來(lái)講是一次身體的很大的創(chuàng)傷，要修復(fù)，坐月子坐得好不好，就直接的決定未來(lái)身體好不好。所以去臺(tái)灣和韓國(guó)，我發(fā)現(xiàn)了個(gè)很有意思的事情。你發(fā)現(xiàn)在2017年那個(gè)時(shí)點(diǎn)上，絕大多數(shù)的城市滲透率不足5%，也是那個(gè)城市里面100個(gè)媽媽只有5個(gè)進(jìn)去月子中心，大部分都是請(qǐng)?jiān)律贁?shù)城市如上海逼近了10%這個(gè)臨界點(diǎn)。西安也達(dá)到了，西安很奇葩，這個(gè)城市在一線城市以外，連北京都沒(méi)有，各位這說(shuō)明什么問(wèn)題？這說(shuō)明在周期象限里面，中國(guó)絕大多數(shù)城市都在起步期，還在醞釀，上海慢慢從起步期開始，逼近了臨界點(diǎn)，準(zhǔn)備到成長(zhǎng)期了。因?yàn)槲铱磁_(tái)灣的整個(gè)滲透率水平，在過(guò)去每一年分析里面，也是破10%之后，才開始大規(guī)模轉(zhuǎn)化，越多媽媽不請(qǐng)?jiān)律?，開始進(jìn)入月子中心。這是個(gè)臨界值。這有什么用？各位有大用。這意味著上海市場(chǎng)作為中國(guó)第一個(gè)開辟的市場(chǎng)，可能是最先達(dá)到成熟期。剩下的到了二線城市、一線半城市，以此類推，每一個(gè)城市的節(jié)奏是不一樣的。同時(shí)還干了一個(gè)事兒，這些事情看似無(wú)用，都有大用。各位，我把全中國(guó)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搜了一遍。我要看一下全中國(guó)所有目前已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)的人是哪些，他們都干了什么？怎么布局的。所以全中國(guó)前20名基本上全搜了一遍。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的事情，讓我很驚喜。站在我的思維的角度，他們?nèi)鲥e(cuò)了戰(zhàn)略。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)一例外的是散亂布局。沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是把一個(gè)市場(chǎng)擊穿的，這在周期戰(zhàn)略里面是典型的錯(cuò)誤——分散布局。你在每個(gè)城市只有兩個(gè)門店，誰(shuí)都不知道你，散亂、沒(méi)有節(jié)奏。這樣對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常好的，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里面，沒(méi)有專業(yè)級(jí)賽手，沒(méi)有專業(yè)的學(xué)生。所以誰(shuí)能夠打穿一個(gè)城市？并以這個(gè)城市作為樣板再進(jìn)行全國(guó)的復(fù)制和擴(kuò)張呢？我們知道做線下大連鎖重要的不是弱水三千，重要的是只取一瓢。我在一個(gè)城市里面擊穿了，這個(gè)城市里有我的300家門店，比我在30個(gè)城市有300家門店要重要的多，因?yàn)檫@才叫樣板市場(chǎng)，以300家門店的樣板市場(chǎng)復(fù)制到下個(gè)城市，進(jìn)哪個(gè)城市就滅了哪個(gè)城市。因?yàn)槟愕哪Ｐ褪?00家的模型，而別人是每個(gè)城市五家門店的模型。供應(yīng)鏈、服務(wù)、品牌影響力、開店成本都不一樣。這些企業(yè)都犯了錯(cuò)誤，他們跟著機(jī)會(huì)主義走，哪有人找他開個(gè)店，他就去哪兒開，哪兒找他有個(gè)合作，他就去哪兒走。不是戰(zhàn)略導(dǎo)向，而是機(jī)遇導(dǎo)向。所以，非常好，他們都做錯(cuò)了，起碼我認(rèn)為他們都做錯(cuò)了。

再者看全局，除了坐月子還能干嘛？坐月子這個(gè)動(dòng)作看似只是坐了28天到42天，就4周到6周。但其實(shí)坐月子之前是什么？九個(gè)月的備孕期，叫孕前管理，坐月子之后是長(zhǎng)達(dá)1到3年的產(chǎn)后康復(fù)期，是一個(gè)媽媽身體形態(tài)的全面康復(fù)。比方說(shuō)乳腺保養(yǎng)、妊娠紋修復(fù)、乳房修復(fù)、私密處修復(fù)，事實(shí)上月子中心只是中間的一個(gè)重度場(chǎng)景，它向上和向下延申都有非常大的空間。各位，我在想什么？我在想一盤大棋，就這盤大棋怎么下？具體怎么做？

好，接下來(lái)我就用這個(gè)案例來(lái)告訴大家什么叫做擊穿，什么叫做高維。我還原2017年我每個(gè)月做的事情，給大家鋪平來(lái)看一家公司從零起步的時(shí)候，我干了哪些工作，作為一個(gè)案例來(lái)給大家分享。

2017年頭幾個(gè)月，1-4月就做研究工作，比以上的研究多得多，研究的結(jié)果比那個(gè)多得多。但我只給大家摘選了一些最重要的觀點(diǎn)給大家看。4-5月份，開始做的第一件事兒是什么？找個(gè)月子中心？找個(gè)點(diǎn)開？不，首先選定市場(chǎng)，有人說(shuō)就在杭州開就行了，不是，周期告訴我目前在全中國(guó)最快加速的市場(chǎng)是在上海，上?？赡軙?huì)成為全中國(guó)月子中心的標(biāo)桿市場(chǎng)。因?yàn)樗菨B透率最高，同時(shí)加速度最快的，所以我開的第一家門店要在上海開。各位，做企業(yè)不是你想在哪做，就在哪兒做；而是趨勢(shì)和大勢(shì)讓你在哪兒，你就在哪兒做，這是個(gè)完全不同的邏輯。所以我第一仗要在上海打，在上海打，怎么打？那開一家，還是選一個(gè)門店，開一家月子中心呢？我來(lái)不及了。如果要在趨勢(shì)到來(lái)之前，我打出個(gè)樣板，我需要三年的時(shí)間去塑造一個(gè)單體月子中心的樣板。一個(gè)月子中心很大的，各位，不是個(gè)小門店，動(dòng)輒三四千方，投資體量到1000萬(wàn)以上，一個(gè)標(biāo)桿旗艦店。想把旗艦店在一個(gè)市場(chǎng)里面打出品牌，打出名氣，沒(méi)有三年是不可能的。如果花費(fèi)三年，我自己剛打出標(biāo)桿，上海市場(chǎng)滲透率可能已經(jīng)到30%了，我就錯(cuò)失了整個(gè)時(shí)代，好理解。所以時(shí)間不等人，我不能自己開店了。樣板門店必須選擇另外的手段去獲取。反向，現(xiàn)在是上海的加速成長(zhǎng)期。因?yàn)橹芷诟嬖V我，下面的周期到高速成長(zhǎng)周期了，一個(gè)行業(yè)最快速增長(zhǎng)的周期。所以4-5月份洽談目標(biāo)，收購(gòu)對(duì)象，我要收一個(gè)單體月子中心，而不是自己建。為什么？就因?yàn)闀r(shí)間，因?yàn)橼厔?shì)，因?yàn)槲艺驹诟呖湛吹搅撕髱撞綍?huì)發(fā)生的事情，所以反向我必須在現(xiàn)在要以最快的時(shí)間收一家樣板門店，以它為載體，開始完成復(fù)制和擴(kuò)張，4-5月洽談目標(biāo)門店，6月份選定了目標(biāo)門店。

這里有個(gè)小插曲，最早我選擇是上海排名應(yīng)該第一第二的一家公司，叫做摯愛。當(dāng)時(shí)有七家門店，上海有三家，上海市以外有四家門店，在上海最有影響力，做到最早，2個(gè)EMBA的同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)，前后投了一個(gè)多億，一樣門店的做了5000方。5000方在上海光租金一年就八百多萬(wàn)，再加上改造費(fèi)，每一方平均改造費(fèi)在1000到1500，與裝修改造，再加上所有的設(shè)備，你就算吧。這筆錢是多少錢？就相當(dāng)于將近一兩千萬(wàn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)成本一年一千多萬(wàn)。早期的靜默期、爬坡期都花了大量的精力，所以好不容易開到現(xiàn)在出有模型，如果他做對(duì)了，他將成為上海第一，他成為上海第一，他就有機(jī)會(huì)成為全國(guó)第一，是不是這個(gè)邏輯？所以我第一個(gè)談的對(duì)象有沒(méi)有個(gè)可能跟他合作。當(dāng)時(shí)我開出的籌碼是投后估值兩個(gè)億，投6000萬(wàn)，投6000萬(wàn)，他說(shuō)你給我開的太低了，但是我跟他說(shuō)了兩個(gè)他致命的問(wèn)題。第一個(gè)他負(fù)債到了一個(gè)億，他不光自己投了一個(gè)億，還借了一個(gè)億的錢。每個(gè)月很多利息，我一拆開看很多都是高息負(fù)債，我說(shuō)我投你這6000萬(wàn)，其中3000萬(wàn)是為了還高息負(fù)債。另外你要把剩下3000萬(wàn)的負(fù)債做債轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)成你現(xiàn)在的股份，降債權(quán)比。另外還有3000萬(wàn)的低息負(fù)債，靠的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)反哺，否則你現(xiàn)在會(huì)被吞死的。第二步，6000萬(wàn)投資，3000萬(wàn)用于還債，剩下3000萬(wàn)要干什么？把所有上海以外的門店全關(guān)掉，拿著3000萬(wàn)主攻上海市場(chǎng)，要借這個(gè)時(shí)點(diǎn)迅速把上海市場(chǎng)拿下。這是我當(dāng)時(shí)給他出具的方案。這兩個(gè)創(chuàng)始人也是我好朋友啊，還來(lái)參加了我婚禮，這很可惜沒(méi)接受我的方案。他說(shuō)我再跑一跑，我相信我能自己跑出來(lái)。然后海峰到時(shí)候你再來(lái)投我，我這6000萬(wàn)從哪兒來(lái)？上市公司的董事長(zhǎng)有錢，我說(shuō)我下場(chǎng)干活，你給我支援，給我一些資金的支援，他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。如果能收割細(xì)分的龍頭，未來(lái)把它培育成行業(yè)的標(biāo)桿，但很可惜他沒(méi)接受。

這個(gè)時(shí)候上海的老二主動(dòng)找到我了。他說(shuō)有個(gè)人有錢，要下來(lái)收門店。不錯(cuò)，我們正好很艱難，搞了一家門店，品牌很好，業(yè)務(wù)剛剛走上正軌。但是歷史上我們投入3000萬(wàn)，到現(xiàn)在一年利潤(rùn)才300萬(wàn)。很多股東都很痛苦，以后靠分紅得分十年才能把本給拿回來(lái)。為什么？因?yàn)闃影彘T店又要打品牌，要做團(tuán)隊(duì)，要做標(biāo)桿，是很難賺大錢的，是不是？它是為未來(lái)復(fù)制。他找到我叫萌諾，一個(gè)臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)。后來(lái)我想這個(gè)團(tuán)隊(duì)不錯(cuò)，從臺(tái)灣專業(yè)級(jí)看護(hù)的團(tuán)隊(duì)，但商業(yè)上基本是小白，不懂做，到現(xiàn)在如果靠經(jīng)營(yíng)回本，十年以后這一批團(tuán)隊(duì)都熬不住，所以后來(lái)陰差陽(yáng)錯(cuò)選了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，叫萌諾。這個(gè)品牌怎么估價(jià)呢？其實(shí)如果按照市盈率來(lái)算，根本不可能開十倍的價(jià)格，是不是，三千萬(wàn)吃飽了撐著。但是他們確實(shí)真金白銀，一看賬本，真投了3000萬(wàn)。在外灘，標(biāo)桿門店旗艦型，上海有一半的明星主持人都住他那兒，什么萬(wàn)茜、吳敏霞都住那。我覺得這個(gè)品牌是正的，標(biāo)準(zhǔn)體系很好，所以后來(lái)我就選了這家公司，以開價(jià)3000萬(wàn)估值收購(gòu)51%的股份，用1600萬(wàn)去收購(gòu)它。

好，各位，錢從哪兒來(lái)？我沒(méi)錢，我先是把這個(gè)協(xié)議給談了，分兩筆付，第一筆付600萬(wàn)，第二筆第二年付。但我有個(gè)條件，第一個(gè)達(dá)到300萬(wàn)的均值利潤(rùn)。第二個(gè)，把標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的管理體系，你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)給我弄出來(lái)，我就把后面1000萬(wàn)給付了，我分了兩筆1600萬(wàn)，51%的股份。大家聽明白了，到現(xiàn)在公司還沒(méi)成立。各位，其實(shí)這是一個(gè)完全不一樣的思路和運(yùn)作方法。七月份開始正式成立公司，取名叫和雅母嬰，現(xiàn)在已經(jīng)正式更名叫萌諾。

七月份成立這個(gè)公司的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的班底我怎么搭呢？搭了一個(gè)622模型，60%是我太太，還有一億中游這個(gè)公司，20%我讓這個(gè)被收購(gòu)標(biāo)的的這個(gè)團(tuán)隊(duì)持有，相當(dāng)于按注冊(cè)資本原始持有。我說(shuō)我雖然收了你們51%，但不是意味著你們就以后不做這個(gè)行業(yè)了，我是希望我們做個(gè)更大的企業(yè)。我不懂月子中心，你們很專業(yè)，所以你們要成為我的發(fā)起股東，一起要干一個(gè)更大的仗。當(dāng)然我還跟他說(shuō)了很多未來(lái)的事情。另外20%的股份，我吸引了一個(gè)非常擅長(zhǎng)于做大規(guī)模連鎖模型的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我把浙江省飯店協(xié)會(huì)的主席，也是雷迪森的創(chuàng)始人，他退休了，我把他邀請(qǐng)回來(lái)，他姓萬(wàn)。我說(shuō)萬(wàn)總以前你搞酒店，為國(guó)家做了很多貢獻(xiàn)，用的是國(guó)資，現(xiàn)在搞月子中心，新生命、新生兒這種連鎖雖然復(fù)雜，但比你五星酒店簡(jiǎn)單很多。愿不愿意跟我們一起做？那你們聽聽年輕人的想法，愿意支持下場(chǎng)，他持有20%。各位注意，我搭一個(gè)622模型，這叫什么？這叫借力。你天然沒(méi)有那么多的力量指望，我把看護(hù)孩子坐月子這個(gè)事兒搞明白，我得需要幾年的時(shí)間，我沒(méi)時(shí)間，他有力量。我把怎么做連鎖這個(gè)事情搞明白，我也沒(méi)這個(gè)時(shí)間，他有力量，這叫借力，大家理解嗎？所以一開始我搭622的臺(tái)子，臺(tái)子一搭好，我就去找兩個(gè)投資方，一個(gè)上市公司，一個(gè)我們的天使投資人。我跟他們講了一個(gè)未來(lái)，什么未來(lái)？就是剛剛講的那套未來(lái)。大家聽明白了，我沒(méi)跟他說(shuō)我要開一家月子中心，那別人肯定說(shuō)劉海峰你是不是瘋了？我跟他說(shuō)的是這個(gè)行業(yè)的未來(lái)，我擊穿這個(gè)市場(chǎng)每一步我怎么做？第一步要在上海擊穿，擊穿的方法要是一個(gè)樣本門店，把它作為復(fù)制的原體進(jìn)行連鎖，把上海市場(chǎng)拿下之后，開始做全國(guó)復(fù)制和擴(kuò)張。而這個(gè)全國(guó)的節(jié)奏周期是允許給我五年的時(shí)間做成全國(guó)前三的。就這套邏輯我跟他講明白了，好理解。所以這個(gè)邏輯下，你愿不愿意用6000萬(wàn)的估值，投入1200萬(wàn)，幫我一把，成為助推我的力量。好，很高興有兩個(gè)股東方，一個(gè)清華系的，一個(gè)是上市公司，各投了我600萬(wàn)，就按照6000萬(wàn)的對(duì)價(jià)融了1200萬(wàn)。這1200萬(wàn)拿到之后干嘛呢？600萬(wàn)付給了蒙諾做第一筆收購(gòu)款，剩下還有600萬(wàn)就開始籌建這家公司。所以到12月份的時(shí)候，你們看這一家公司的原型就出現(xiàn)了，股東結(jié)構(gòu)里面有投資方，資金力量，有連鎖方。由我的專業(yè)團(tuán)隊(duì)下屬控股了一個(gè)上海最高端的月子中心，一個(gè)單體標(biāo)桿門店，這個(gè)載體就出來(lái)了。各位這個(gè)事情用了六個(gè)月的時(shí)間就完成了別人可能三四年的積累，這叫做高維戰(zhàn)略，這叫搶時(shí)間和搶賽道，是用完全不同的思路和運(yùn)作方法開始下場(chǎng)做事。再接下來(lái)，這就是那家標(biāo)桿門店，叫萌諾，在外灘，所以那個(gè)環(huán)境很好。我現(xiàn)在去上海的時(shí)候，沒(méi)事就去外灘，這是我們的這個(gè)門店的頂樓，頂樓有個(gè)露臺(tái)和花園，看到就是外灘的全景，鐘樓的旁邊，鐘樓旁邊。前段時(shí)間薛之謙也去那兒坐了，什么鄭愷也去那兒坐了，這是上海非常高端的一家樣板門店，但僅此而已，就是一家門店。

時(shí)間到了2018年1到3月，依托一個(gè)高端品牌開始做大規(guī)模復(fù)制，有難度。為什么？因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)在一個(gè)市場(chǎng)體系里面，利于塑造品牌，不利于堆積數(shù)量。量最大的是什么市場(chǎng)？各位，一個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)人群哪個(gè)人群量最大？中端市場(chǎng)最大。高端永遠(yuǎn)都是少部分人，網(wǎng)絡(luò)高端門店一個(gè)門店?duì)I收額接近三千多萬(wàn)。為什么？一個(gè)客人的平均收費(fèi)是15萬(wàn)，20個(gè)房間一個(gè)月就三百多萬(wàn)的收入，所以12個(gè)月接近三千多萬(wàn)收入，這是一個(gè)單體門店的收入模型。但是能夠付得起一個(gè)月坐月子中心15萬(wàn)的人畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)消費(fèi)者停留在4到8萬(wàn)這個(gè)區(qū)間。在上海。所以高端品牌向下就必須要開始塑造一個(gè)中端模型，開始什么復(fù)制？你不能拿高端模型復(fù)制，高端模型復(fù)兩家店投入大產(chǎn)出慢，同時(shí)客戶少，你拿中端品牌復(fù)制，但中端品牌復(fù)制的時(shí)候問(wèn)題又來(lái)了，物業(yè)是變成了一個(gè)非常大的成本。想要去租一個(gè)大門店，動(dòng)輒就要租五星級(jí)酒店。為什么？五星酒店能夠開餐啊，因?yàn)樵伦硬捅仨氁獰岵凸?yīng)，四星級(jí)三級(jí)沒(méi)有配套廚房，很多是沒(méi)有的。所以五星級(jí)有配套的很多的醫(yī)療，包括健身設(shè)施、產(chǎn)后的空間，它才適合做月子中心。所以為什么很多這個(gè)中心一定要到五星酒店里面去？是因?yàn)榕涮祝逍蔷频甑姆块g是不是很貴？它能夠讓一個(gè)中心進(jìn)去，首先就是一回事。第二個(gè)房間成本非常高。一個(gè)房間在上?？赡苁袌?chǎng)價(jià)掛牌1000塊錢，給你最起碼要600塊錢。意味著一個(gè)房間一個(gè)月的成本就是2萬(wàn)。再加上入住率不滿的問(wèn)題，倒騰房間的問(wèn)題，要拿幾個(gè)房間做產(chǎn)后修復(fù)和其他康復(fù)的公共辦公空間的問(wèn)題，一個(gè)房間的綜合成本可能要4到5萬(wàn)。所以這是壓在你的業(yè)態(tài)的一座大山，這個(gè)時(shí)候還是順勢(shì)借力，能不能把五星酒店這一方不做對(duì)手，做朋友，這就是考驗(yàn)的商業(yè)模型的問(wèn)題了。中國(guó)上海有很多的五星酒店，長(zhǎng)期的入住率是不可能到百分之百的，大部分時(shí)間滿的時(shí)候90%，不滿的時(shí)候70%，所以常態(tài)入住率是80%左右，總會(huì)有一層樓左右是長(zhǎng)期空置。但他為了應(yīng)對(duì)某些時(shí)候開會(huì)，展開大會(huì)的時(shí)候滿房，所以那一層樓通常都是經(jīng)常空，偶爾住，酒店這個(gè)行業(yè)，時(shí)間是唯一的籌碼，它不像礦泉水，今天賣不掉，明天存著接著賣。他今天這個(gè)房間賣不掉，明天就徹底報(bào)廢了，不可能再把過(guò)去的錢收回來(lái)。因此如何能跟酒店打成個(gè)全新的模型，一起把控制的這個(gè)房間的超額收益賺出來(lái)，這變成了一個(gè)很重要的一個(gè)載體。

什么意思？比方說(shuō)用你的空余房間一起來(lái)經(jīng)營(yíng)月子中心，賺的超額收益，咱倆一起分享，有沒(méi)有可能？但反向你不要拿空余的房間作為籌碼來(lái)增大我的成本。所以當(dāng)這樣子的一種全局觀出來(lái)之后，你發(fā)現(xiàn)普通月子中心都跟酒店的行政經(jīng)理談，頂多是酒店的總經(jīng)理談。但我去找物業(yè)的老板，因?yàn)槲飿I(yè)老板最操心他的物業(yè)的相對(duì)價(jià)值升值的問(wèn)題。所以中端品牌的模型改了，用我的高端品牌的影響力跟酒店的物業(yè)方成立合資門店。我六你四，各出100萬(wàn)，用極低的租金成本，假設(shè)就200塊錢租這個(gè)房間，所有剩余的超額收益，咱倆64分，好理解。就變成了一個(gè)全新的模型。而反向如果哪一天我走向資本市場(chǎng)，剩余的40%的股份，我會(huì)以八倍的PE把你的股份收起來(lái)，一起上市。這就變成了一個(gè)由對(duì)手，變成朋友，反向原有我要押三付六，大量的資金壓到酒店這一方，現(xiàn)在變成了押一付一。為什么不要互相傷害？一個(gè)門店原有的開辦的資金流成本可能要1000萬(wàn)，足足被降到了300萬(wàn)。而月子中心天然有預(yù)付機(jī)制，因?yàn)閶寢寱?huì)提前六個(gè)月開始提前下訂單選月子房，所以她要滿額預(yù)付，用預(yù)付的錢反向很快就把早期付出300萬(wàn)現(xiàn)金流打平。所以標(biāo)準(zhǔn)的中端輕資產(chǎn)模型出現(xiàn)了，這件事情其實(shí)很難搞。為什么要把我這套東西講給這些老板聽？理解起來(lái)真有點(diǎn)難度。在上海找了不下十家五星酒店物業(yè)老板談啊談啊談，沒(méi)人愿意相信我們，因?yàn)槭裁矗看蠹遗履阕詈筚嵅涣四敲炊噱X，最后我其實(shí)也就是便宜的租金給你，那怎么讓他相信我們呢？最后你發(fā)現(xiàn)還是靠團(tuán)隊(duì)，還是靠我這個(gè)高端的品牌，所以一開始搭這個(gè)架構(gòu)就讓人有信心。所以終于有5星酒店愿意跟我們合作，做了第一個(gè)樣板工程。6-7月做了第一家門店。整個(gè)七月以后到次年3月，6個(gè)月時(shí)間都在跑這個(gè)模型，跑輕資產(chǎn)復(fù)制的模型。是在上海的七寶酒店，也叫七子酒店，去塑造了一個(gè)兩層樓，大概三十多個(gè)房間的中端品牌運(yùn)作模型。整個(gè)2018年你看倒騰這件事兒，這叫商業(yè)模式的再升級(jí)化。模式再升級(jí)值不值錢？值錢，反向2019年1-3月，用高端品牌加輕奢連鎖兩家門店為載體，就做了第二輪融資。為什么？因?yàn)槲业膹?fù)制擴(kuò)張模型出現(xiàn)了，各位要聽懂，這叫借資本的力。所以1-3月份融了一輪，融多少呢？融1000萬(wàn)估值1.2億，他說(shuō)是不是傻？為什么這樣就投，就估值一倍了，背后自然有邏輯，這1000萬(wàn)干什么用呢？這一千萬(wàn)主要是用來(lái)付收購(gòu)萌諾剩余的1000萬(wàn)的股權(quán)款，所以融了1000萬(wàn)把萌諾剩余股權(quán)款付出去了，付出去相當(dāng)于現(xiàn)金流打平。

七月份當(dāng)我正要開始擴(kuò)張的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)，這是我2019年做了個(gè)敗筆，什么錯(cuò)呢？當(dāng)我正要輕資產(chǎn)上陣，有糧有槍有樣的門店，對(duì)吧？我還沒(méi)什么負(fù)債，在上海要大干一場(chǎng)的時(shí)候，忽然一個(gè)杭州的老板找到我說(shuō)，杭州錢江世紀(jì)城國(guó)金中心，我裝了兩層樓，花了接近3000萬(wàn)裝修費(fèi)，5000方大型的標(biāo)準(zhǔn)月子中心，全是賓利的家具，裝的非常豪華。但現(xiàn)在一個(gè)客人沒(méi)有，這兩個(gè)小老頭做大健康出身的，賺了不少的錢，把錢都砸出月子中心了。你想為什么會(huì)砸進(jìn)去？就是因?yàn)樯厦骈_月子中心賺錢，不是就選址選門店干這些事兒，所以在杭州開了一個(gè)超級(jí)旗艦店，沒(méi)錢撐不下去了，因?yàn)樽饨鸶恫怀鰜?lái)了。所以聽說(shuō)月子中心里面有個(gè)人有錢，對(duì)吧？其實(shí)我沒(méi)錢，聽說(shuō)有錢就尋著找過(guò)來(lái)找到我。我讓團(tuán)隊(duì)過(guò)去一看，團(tuán)隊(duì)說(shuō)不錯(cuò)，裝的真好啊。但是我其實(shí)很堅(jiān)定要在上海擊穿。但是我這個(gè)人不太會(huì)拒絕，這老板很誠(chéng)懇跟我談?wù)f劉總你就開個(gè)價(jià)，開個(gè)價(jià)一定能接受。我在想我開出個(gè)你不能接受的價(jià)格，使他接近3000萬(wàn)的裝修費(fèi)，我開了一個(gè)900萬(wàn)，他說(shuō)900萬(wàn)我拿下，我就拿了。我想想，這些沙發(fā)家具也值這個(gè)錢了啊，高管一人送一套也是十幾萬(wàn)，全賓利，真是太豪華了，40個(gè)房間在一個(gè)寫字樓里面，想想5000方兩層樓裝的多豪華，結(jié)果真接受了。后來(lái)我才知道，因?yàn)橐姷竭@個(gè)業(yè)主方，業(yè)主方說(shuō)你這個(gè)傻，他下一個(gè)月就被我清出去了，清出去他只能把沙發(fā)拿走，其他的工裝都得留下。那個(gè)時(shí)候我直接租給你就好了，好吧，你還花了900萬(wàn)讓他出局，對(duì)吧？好像是個(gè)傻人有傻福，也算是救人一命。我也姑且這么想了，但最關(guān)鍵的不是這個(gè)，最關(guān)鍵的是牽扯我的精力，讓我把時(shí)間精力放到杭州和上海兩個(gè)城市作戰(zhàn)。你要知道上海很有名的品牌來(lái)了杭州未必有人知道。反過(guò)來(lái)杭州又增加你的管理成本，這個(gè)很麻煩的事，而且消耗了我手上唯一一筆資金，干了這么一家門店，這是很討厭的事情，所以擊穿戰(zhàn)略，真是不能做錯(cuò)，不能做錯(cuò)，打亂我的節(jié)奏。

11月份華東第四家門店，上海第三家門店，輕資產(chǎn)模型。我滾現(xiàn)金的速度太快了，我為什么搞這個(gè)重資產(chǎn)呢？到現(xiàn)在我就有點(diǎn)兒，自己太不會(huì)拒絕人了，不會(huì)拒絕人，下次我不會(huì)再這樣，你們認(rèn)識(shí)我以后，下次不用開這種條件，不會(huì)了，我連價(jià)都不開，你送給我差不多。12月份在規(guī)模翻倍之后，有兩個(gè)門店到4個(gè)門店之后，我的潛在營(yíng)收額已經(jīng)快到8000萬(wàn)。啟動(dòng)了真正的A輪融資，上市公司繼續(xù)跟投，投資1600萬(wàn)，投后估值近6億。這就到2019年年底了，當(dāng)這輪投資的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很重要的問(wèn)題，就是我們這個(gè)公司注冊(cè)資本一分錢還沒(méi)實(shí)繳過(guò)。所以今年2019年，我們把實(shí)繳注冊(cè)資本給投資了，實(shí)繳了。因?yàn)檫@個(gè)投資方說(shuō)你們這公司錢從哪兒來(lái)的？股東一分錢沒(méi)有實(shí)繳，怎么就搞成現(xiàn)在這樣了？但你別管，反正我搞成現(xiàn)在這樣。所以這個(gè)時(shí)候投資方要求我們，你們這么搞，好像我總有點(diǎn)不放心，所以要求你們股東全部要完成實(shí)繳，500萬(wàn)注冊(cè)資本，那大家就全部都實(shí)繳了。但到這個(gè)時(shí)點(diǎn)上面才真正實(shí)效。2019年12月份又融了1600萬(wàn)，之后拿著1600萬(wàn)，我要開始重新轟上海市場(chǎng)。我的目標(biāo)就是一年把上海擊穿。好，但正要我大力什么擴(kuò)張的時(shí)候，什么事情出現(xiàn)了？疫情出現(xiàn)了，這出身未捷身先死？正好大力擴(kuò)張的時(shí)候，疫情出現(xiàn)了，疫情對(duì)我沖擊大不大？各位，疫情我的沖擊力度比餐飲意義上還重，為什么，餐飲很快恢復(fù)了吧。我這塊是敏感人群，都是媽媽和新生嬰兒，外部人口是不能進(jìn)入的，就連新客人進(jìn)來(lái)想要看看店不允許，連自己的父母都不允許進(jìn)來(lái)，就嚴(yán)苛程度的情況下，因?yàn)槔锩嫒际菋寢?，二三十位媽媽和二三十個(gè)寶寶在里面，沒(méi)有一個(gè)媽媽和寶這個(gè)寶寶能夠受到這種沖擊，他不允許有概率的發(fā)生，所以連探望都停止了，更不用說(shuō)什么新客戶的遷入。當(dāng)這種打擊是針對(duì)我的打擊嗎？各位，是針對(duì)整個(gè)行業(yè)的打擊，而整個(gè)行業(yè)的打擊對(duì)所有人都是公平的。所以這個(gè)時(shí)候反而是我更加有信心的時(shí)候了。

為什么？因?yàn)槿袠I(yè)哀聲遍野，沒(méi)有一個(gè)人覺得月子中心有未來(lái)。首先不知道疫情什么時(shí)候退去。第二個(gè)看短期的，只看單門店的，做生意而不是企業(yè)的人，通通在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上面都收手回去了，是不是？手都縮了。這個(gè)時(shí)候意味著我的機(jī)會(huì)來(lái)了。以前到處跟我搶物業(yè)的人，跟我搶市場(chǎng)人，這些人手都縮回去了。2020年才是我真正彎道超車逆襲的開始。這個(gè)時(shí)候是我消滅所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拿下上海主戰(zhàn)場(chǎng)的最佳戰(zhàn)役時(shí)點(diǎn)。所以1到3月印象很深，就跟管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)，現(xiàn)金流保衛(wèi)戰(zhàn)，只要給我們每個(gè)門店的現(xiàn)金流打平就可以，你們要堅(jiān)持住，堅(jiān)持住，到了二季度之后，只要疫情稍微一回暖，就是我們進(jìn)攻號(hào)角吹響的一刻。同時(shí)你們把話放出去，上海有一個(gè)老板叫叫劉海峰，現(xiàn)在但凡有開不下去的月子中心，全部可以來(lái)找我，我來(lái)收購(gòu)。自此我在上海市場(chǎng)就有一個(gè)傳奇的一個(gè)身份，一個(gè)月子中心背后的男人。當(dāng)我是誰(shuí)都說(shuō)嗎？不可能。我肯定找最核心標(biāo)桿的物業(yè)，幫你選擇；其他的非核心的那肯定就是隨他倒去，他把市場(chǎng)讓步出來(lái)就交給我，這個(gè)時(shí)候非常不錯(cuò)。

四月份開始，疫情隨之回暖，馬上開始進(jìn)攻，進(jìn)攻的第一仗非常有意思，這真是時(shí)間機(jī)緣啊。摯愛扛不住了，大家還記得早期那個(gè)摯愛吧？上海第一名扛不住了，因?yàn)橥獾氐拈T店把他給拖死了。外地四家門店，每個(gè)城市都是一個(gè)新門店，導(dǎo)致他客人都不足，把他活活拖死。這種情況下，里面的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)叛逃，把其中兩家加盟門店又給搬出去了。所以摯愛只剩下自己的一個(gè)核心大型旗艦店。所以這個(gè)時(shí)候摯愛找到我說(shuō)如果我們?cè)俨怀鍪?，摯愛這個(gè)品牌就沒(méi)了。第二更嚴(yán)重的一個(gè)問(wèn)題是他在上海的知名度在月子中心領(lǐng)域的影響力非常大。一旦摯愛破產(chǎn)，他收了很多的預(yù)付款就無(wú)法交付，就會(huì)引發(fā)社會(huì)問(wèn)題。很多媽媽會(huì)找回來(lái)，就有可能會(huì)引發(fā)整個(gè)行業(yè)，對(duì)這個(gè)行業(yè)的資金監(jiān)管問(wèn)題。因?yàn)槟銈冎酪坏┏霈F(xiàn)預(yù)付款暴雷，p2p暴雷，預(yù)付款這個(gè)載體你要不就不出事兒，一出事兒政策就會(huì)下來(lái)，是不是？所以他對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響公信力是個(gè)極大的挫傷。但更重要是摯愛這家旗艦店，它占據(jù)了上海高端市場(chǎng)除了萌諾以外的另外百分之二三十的市場(chǎng)。就它這一家門店的營(yíng)收額是4000萬(wàn)。最后毫不猶豫的把摯愛拿下。通過(guò)單向的融資的方式，大家知道我花多少錢，隔了一年半只用了600萬(wàn)就把摯愛全部的股份拿下來(lái)了。當(dāng)然還有他沒(méi)有完成交付的接近300萬(wàn)到400萬(wàn)的客人，就相當(dāng)于用隱性的400萬(wàn)加現(xiàn)金600萬(wàn)，把蒙諾這個(gè)摯愛核心前沿拿下了。把摯愛拿下之后，上海的所有高端客人的60%的市場(chǎng)，就付費(fèi)15萬(wàn)以上的客人全被我拿下。完成了高端的絕對(duì)壟斷之后，卡住了高位向下殺的時(shí)候，力量就會(huì)更猛。自此開始一發(fā)不可收拾。

輕奢型門店五星酒店的物業(yè)方大量找到萌諾，說(shuō)你來(lái)我這兒吧。因?yàn)橹挥心隳軌蛟谏虾Ｎ磥?lái)看樣子能夠發(fā)展的長(zhǎng)久，能夠做起來(lái)，其他家我都信不過(guò)，沒(méi)準(zhǔn)做兩年就跑了。你萌諾品牌，大公司，往我這走，所以九月、十月分別又開辟了新的上海門店。當(dāng)有八家門店的時(shí)候，我還是個(gè)月子中心嗎？不是了。就意味著我的營(yíng)收體量接近兩個(gè)億，單月流水近1500萬(wàn)，反向每個(gè)月有400個(gè)中產(chǎn)階級(jí)或高端媽媽走進(jìn)我的中心，接受42天左右的服務(wù)，倒向這400個(gè)媽媽向后延伸的產(chǎn)后修復(fù)和一系列的服務(wù)，就有足夠大的流量入口。所以這個(gè)時(shí)候我開始向下游延伸，找了上海排名前三的產(chǎn)后修復(fù)公司美麗媽媽等等，開始跟他們談判，你們誰(shuí)愿意成為我旗下公司，我就把每年5000個(gè)客流向你導(dǎo)入。因?yàn)槲蚁蛘l(shuí)導(dǎo)入，誰(shuí)就可能成為未來(lái)上海在產(chǎn)后這個(gè)領(lǐng)域里面最大一方。為什么？因?yàn)槲业目腿藢?duì)我的忠誠(chéng)度是最高的，有42天在我這消費(fèi)，這是一個(gè)非常重度的消費(fèi)場(chǎng)景。所以順勢(shì)我又整合了上海產(chǎn)后康復(fù)領(lǐng)域里面排名前三的一家公司。他有將近十多家門店數(shù)量門店。所以2020年這一仗打上去，乘勢(shì)借力一把就轟成了上海目前絕對(duì)的老大和第一。

12月萌諾的總部開始籌建，這個(gè)時(shí)候有八家大型旗艦店反向和十幾家的產(chǎn)后連鎖康復(fù)門店在上海布局。有接近20家門店，員工人數(shù)接近六百多人的情況下，集團(tuán)就開始真正成立了。今年1到6月份，稍微停止擴(kuò)張，與整個(gè)公司現(xiàn)金流全面回正，開始進(jìn)行了規(guī)?；凇Ｋ越衲?月份上半年整個(gè)節(jié)奏就緩下來(lái)。為什么？我已經(jīng)確定形成上海第一了，所以現(xiàn)在我要的是逐漸的侵蝕上海市場(chǎng)，再用1年到2年的時(shí)間里面壟斷上海30%的市場(chǎng)份額。什么概念？一個(gè)上海市場(chǎng)接近150家月子中心門店，極限應(yīng)該能到200到300家，也是市場(chǎng)占有率滲透率到60%的情況下，那我應(yīng)該開到多少家呢？要開到40到50家，在上海一個(gè)市場(chǎng)做到40到50家，我就可以真正說(shuō)上海整個(gè)市場(chǎng)被我擊穿掉了。擊穿之后我就有唯一定價(jià)權(quán)，那一個(gè)市場(chǎng)就可以支撐4到5億的營(yíng)收。反向產(chǎn)后康復(fù)等等的一系列服務(wù)就全會(huì)衍生出來(lái)。所以今年是我們團(tuán)隊(duì)整個(gè)信心爆棚的一年。歷史上17年這個(gè)團(tuán)隊(duì)打著打著他就沒(méi)信心了，都想要撤出了。反映到了2021年，守著上海第一的品牌，整個(gè)行業(yè)都在找我們，這就是順勢(shì)借力，這就是高維。你說(shuō)總結(jié)和概括出來(lái)我到底做了什么？我是靠錢砸起來(lái)的嗎？這個(gè)公司我還是靠關(guān)系，靠資源，好像我都沒(méi)怎么靠。各位您總結(jié)一下，這背后到底用了什么力量？順勢(shì)借力，這不是運(yùn)氣。各位這一套全新的思維和方法論是重新看待市場(chǎng)、重新看待趨勢(shì)、重新看待周期、看待全局、看待力量的一種綜合化的一種趨勢(shì)和打法。向后我可以告訴大家我想干什么。向后會(huì)升級(jí)順全局的力。什么叫順全局？不能把萌諾單獨(dú)的當(dāng)做一個(gè)月子中心，它不是月子中心，它是母嬰綜合館。他把產(chǎn)前的孕期管理加產(chǎn)后的康復(fù)在一個(gè)大的綜合體5000方里面全面實(shí)現(xiàn)。所以下一階段還要升級(jí)，繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域里面去借大趨勢(shì)。反向，像杭州這樣的一線半城市剛剛開始起步，只要拿下了上海市場(chǎng)，倒回來(lái)就以更高的力量開始轟穿像蘇州、杭州這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然當(dāng)真擊穿一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，絕對(duì)不是開一家門店，是一下子十店的一起開，一把把這個(gè)市場(chǎng)全面拿下去，消滅散戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這叫什么？這叫點(diǎn)線面體的周期戰(zhàn)略。一個(gè)單點(diǎn)打不通，你就不要去串成一條線。一個(gè)單點(diǎn)打穿了，線離你就不遠(yuǎn)，反向你就可以串成一條面。這是經(jīng)典的點(diǎn)線面體的周期戰(zhàn)略。所以倒過(guò)來(lái)借資本的力融了兩輪了，再融一輪，必須要走向資本市場(chǎng)了。

為什么要用更大資本的力量開始擊穿一些中國(guó)的核心城市，有沒(méi)有戲？我很看好。本來(lái)這家公司倒回來(lái)是我太太在經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)了一年半了，她不太喜歡了，覺得行，伺候人太難受。但我來(lái)勁了，我開始接管這家公司了。2018年年底，我成了這家公司的法人和他們所說(shuō)的董事長(zhǎng)，但我從來(lái)沒(méi)有在經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所里面待過(guò)每個(gè)月。大家知道我為這個(gè)公司付多少時(shí)間，就一天。一點(diǎn)也不夸張，一周能通一次話就不錯(cuò)了，一個(gè)月見面開會(huì)最多一天，我助理他知道給我排上海行程的時(shí)候最多3個(gè)小時(shí)。把所有事情說(shuō)清楚，總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和副總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)該干嘛干嘛。這不是靠我的努力所換來(lái)的，各位這是靠這兒（腦袋）換來(lái)的。所以我真正明白，做一家大公司根本是不靠你多有努力。這個(gè)象限只能說(shuō)明你努力是一個(gè)象限，說(shuō)明你這個(gè)人勤快，說(shuō)不了任何問(wèn)題。你通過(guò)思維依舊可以遙控的指揮一家公司，最后能做到頂層，來(lái)去實(shí)現(xiàn)這樣的復(fù)制和擴(kuò)張。復(fù)制擴(kuò)張你發(fā)現(xiàn)這家公司就是靠一系列力量不斷的累加，不斷的去裂變。反向出來(lái)，這家公司各位可以跟大家笑到現(xiàn)在說(shuō)這家公司一分錢負(fù)債沒(méi)有，沒(méi)有銀行一分錢負(fù)債。第二沒(méi)有一塊是對(duì)賭的股份融資，沒(méi)有拿我個(gè)人身家的任何一套房子做質(zhì)押，去為這家公司輸血。都沒(méi)有，是一家非常健康的現(xiàn)金流的公司，不是以帶杠桿和以風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)塑造的。所以三輪股份做了三次大的稀釋。

第一次就跟大家講的622背后還有10%的管理股代持。第二次融資之后做利潤(rùn)，其第三次我又回購(gòu)了部分的股份，繼續(xù)保持著核心的控制權(quán)不夠，還有44%左右的股份。但這個(gè)過(guò)程之中退出了一些老力量，又引進(jìn)了一些新力量，在股份吞吐上面不斷的運(yùn)作和成立。這是一家公司股權(quán)架構(gòu)。它最大的意義就是踐行了我們順勢(shì)借力的這樣的樣板和標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)了我思維的這樣子一種張力。它是我的樣板間。他給我最大的價(jià)值是幫我賺了多少錢，有多少的身家財(cái)富。我覺得不是，是幫我實(shí)踐了這套打法，確實(shí)能夠做，哪怕我從零開始做。這家公司歷史上面經(jīng)歷過(guò)兩次融資，如果再有最后一輪的融資，大概我的股份還能保持35%左右，35股份，但我的投票的控制權(quán)能到51%。2021年到2023年籌備上市，今年大概兩個(gè)億的產(chǎn)值，明年大概能做到3到4個(gè)億。后年如果有6個(gè)億6000萬(wàn)左右的凈利潤(rùn)沖刺，是有可能走向資本市場(chǎng)，成為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的第一股。當(dāng)一旦成為第一股，募資的所有用途就轟穿其他城市。所以在成為這個(gè)上市平臺(tái)之前，守住，只守住長(zhǎng)三角，不去其他地方。

你再回顧回去，我與低維戰(zhàn)略最大的區(qū)別在什么地方？開家月子中心賺錢嘍，找個(gè)好地方模仿別人了，取個(gè)好品牌，找?guī)讉€(gè)合伙人。你發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)就如同我2015年和2017年的時(shí)候思路一樣。只關(guān)注于那個(gè)場(chǎng)景，他很難把自己的空間給拉開，他不會(huì)思考20年以后的事兒。所以一旦出現(xiàn)任何的風(fēng)吹草動(dòng)，他是最先撤的人，他不堅(jiān)定。另外他不會(huì)沿著十幾年去做長(zhǎng)期的考慮和戰(zhàn)略，他只想自己的方便，而不想到商業(yè)的基本趨勢(shì)。他可能只會(huì)在杭州開，絕對(duì)不會(huì)想到是跑到上海，借助這個(gè)勢(shì)能把我烘托出來(lái)。如果我2017年選擇在杭州，今天各位我可能被上海的品牌打得片甲不留。當(dāng)我在對(duì)的時(shí)間里面，在對(duì)的地方出現(xiàn)了，這無(wú)比重要。各位這叫順勢(shì)，同時(shí)要借力。你沒(méi)有力量，我什么也不懂，我既不懂得看護(hù)月子，也不懂得其他。這些力量都是我需要去團(tuán)結(jié)的，需要去加碼。那你要分出去，把他們合進(jìn)來(lái)，在一輪又一輪的運(yùn)作里面，把這些力量都為你所用。

融資金的力量，融專業(yè)的力量、融行業(yè)的力量，融各式各樣的力量，圍繞你的趨勢(shì)把它給擊穿，這叫順勢(shì)借力。找對(duì)你的趨勢(shì)，找對(duì)合適的力量，才會(huì)事半功倍。否則就如同一個(gè)個(gè)摯愛一樣，就算你靠著自己的努力，靠著早期率先發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)，提早別人五年七年的布局，到最后也是一地雞毛回到原點(diǎn)。